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一個企業(yè)的健康成長，管理和激勵都必不可少，那么什么時候該管理，什么時候該激勵？

筆者的觀點：“能用管理之處，不要用激勵，不能用管理之處，才可用激勵！”

簡單的來說，如果一個銷售行為，可以用管理手段來約束的，就可以不要用激勵。比如電話銷售，一天需要呼出多少個電話，那么這一行為是一定可以通過管理來確認(rèn)的，舉例，超過100個，就算完成任務(wù)，低于100個就不行，計算起來也方便，實現(xiàn)起來也簡單，完全沒必要使用激勵。再比如，消費品行業(yè)的業(yè)務(wù)員，每天拜訪多少家門店，也是可以通過管理來確認(rèn)的，舉例，A銷售員所轄區(qū)域有80家門店，必須在一周之內(nèi)都拜訪一遍，每次拜訪不得低于15分鐘，通過外勤365這種工具就可以清楚的統(tǒng)計出來，還沒發(fā)摻假，這就完全沒必要使用激勵。還有，比如某大型裝備廠商，要求銷售人員在一周內(nèi)，把客戶的某處長約出來吃飯，那這個行為結(jié)果也可以簡單的確認(rèn)，無需使用激勵。

那么，什么行為管理是無法衡量的呢。比如，對電話銷售來說，打完電話以后是否能促成成交，這個就很難衡量。對消費品行業(yè)的業(yè)務(wù)員來說，如何讓經(jīng)銷商壓更多的貨，也很難衡量。對于大型裝備廠商的銷售來說，如何讓客戶決定以較高的價格來購買公司的產(chǎn)品，仍然是很難衡量的。對于這些難以衡量的指標(biāo)，僅通過管理的手段無法落實，就需要通過激勵的方法來協(xié)助。并且大家都能觀察到，這些指標(biāo)往往都和最終的“業(yè)績”掛鉤，這也是為什么“激勵”一般總是和“績效”連在一起。

一個企業(yè)，在最初期的時候，管理能落實在銷售身上的內(nèi)容會偏少，隨著企業(yè)的成熟，各種銷售方法都會沉淀和固定下來，這時候，管理能具體落實在銷售身上的內(nèi)容就會越來越多。也就是說，企業(yè)規(guī)模越大的時候，越依賴管理。相比之下，傳統(tǒng)行業(yè)中，管理能做的事情更多，而在科技創(chuàng)新型行業(yè)當(dāng)中，管理能做的事情則較少。

對于企業(yè)的銷售總監(jiān)來說，很重要的工作就是把適用于公司的銷售方法梳理出來，形成管理制度，并且落實管理，做好過程監(jiān)督。盡可能的精細(xì)，細(xì)節(jié)決定成敗。制度提煉好了以后，后面就是執(zhí)行，一個公司的銷售團隊是否有戰(zhàn)斗力，就看團隊的執(zhí)行力是否強，也就是說，管理制度落實的如何。我們推崇的泛普軟件銷售團隊管理法，指的就是注重制度的落地，對制度的執(zhí)行形成閉環(huán)的管理，不但要求員工無誤的執(zhí)行，而且要求中間的管理層無誤的監(jiān)督，泛普軟件銷售團隊管理法強調(diào)的是好的過程才有好的結(jié)果。

有的銷售總監(jiān)會說，管的太嚴(yán)了，銷售人員會說自己不好。這種認(rèn)識是致命的錯誤。首先，老板需要的是一個能為公司業(yè)績作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一個員工稱贊的領(lǐng)導(dǎo)者。把自己定位成一個人人都說你好的領(lǐng)導(dǎo)是錯誤的，如果只想自己當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，就會很在意別人會不會說自己的壞話，這樣一來反而會束縛你的手腳，使得你在做事時缺乏果敢。

其次，只有公司好了，業(yè)績上去了，員工的工作才會更加穩(wěn)定，收入也會節(jié)節(jié)上升，這才是對員工真正的好，而不是僅僅聽到幾句好話和稱贊。

企業(yè)團隊管理方法里，有一個比較重要的工具叫做360度考評，也就是說，下屬也可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評。但是，對于銷售崗位的領(lǐng)導(dǎo)，往往不用這樣的工具，或者HR部門在使用的時候，會忽略銷售人員對領(lǐng)導(dǎo)的評價，而更關(guān)注其他部門對銷售崗位領(lǐng)導(dǎo)的評價。

事實上，要把一個銷售隊伍管好，肯定會有人說壞話，除非你只給大家發(fā)獎金，不做任何管理。另外，秉公行事也會影響一部分人的潛在利益，他們肯定會說你的不好。

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