從民營企業(yè)到家族企業(yè)

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    定義家族企業(yè)時(shí)，我們考慮三個(gè)要素：首先是由血緣、婚姻、領(lǐng)養(yǎng)等關(guān)系構(gòu)成的家族擁有企業(yè)占支配地位的股權(quán)，第二是家族成員積極參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理，第三是已經(jīng)完成或者即將進(jìn)行的代際之間的傳承。福布斯在《2013中國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》中調(diào)研了711家民營上市的家族企業(yè)，二代完成接班的僅為66家；可以說，嚴(yán)格意義上的家族企業(yè)在中國還很少，大部分只能稱作民營企業(yè)。另一方面，大陸企業(yè)家更愿意被稱作民營企業(yè)家，即使他們的企業(yè)正在考慮二代傳承等問題。家族企業(yè)在國際學(xué)術(shù)研究上并不算主流，但在國內(nèi)商學(xué)院教育中卻很有需求，這也反映出，中國目前有大批民營企業(yè)正在進(jìn)入家族企業(yè)治理或管理模式中，在戰(zhàn)略、傳承與治理上都顯現(xiàn)出明顯的時(shí)代特征。當(dāng)眾多民企面臨交接班，當(dāng)市場(chǎng)空白越來越少而競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，接班人的挑選和培養(yǎng)不僅決定單個(gè)家族企業(yè)的命運(yùn)，更影響中國未來20年民營經(jīng)濟(jì)的健康和活躍程度。

    短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略選擇

    國外研究顯示，非家族企業(yè)的經(jīng)理人可能會(huì)因短期業(yè)績(jī)要求而過度投資高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，而家族企業(yè)普遍采用長(zhǎng)線的投資策略，因而能更好渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期；而且，家族企業(yè)在危機(jī)期間提高債務(wù)水平，表明當(dāng)金融機(jī)構(gòu)收緊信貸資源時(shí)，他們比非家族企業(yè)有更多的融資渠道。對(duì)于他們而言，家族價(jià)值包括家族財(cái)富、價(jià)值觀、品牌等等，企業(yè)的興衰決定著家族價(jià)值的存續(xù)，所以戰(zhàn)略就往往會(huì)傾向于保守。上市公司要考慮股東的利益，而在家族企業(yè)內(nèi)，員工可能是幾代人都跟隨創(chuàng)始家族工作，像家庭一樣相處，企業(yè)自然就不會(huì)輕易隨經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而做出裁員決定?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)會(huì)讓利給利益相關(guān)者，更關(guān)注良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，因此他們的短期利益不一定是最大化的。家族企業(yè)選擇子女做接班人，可能會(huì)給予合作者更多信心：子女的行為會(huì)受到父輩的約束，企業(yè)對(duì)客戶、員工的許諾也相對(duì)不會(huì)落空。家族價(jià)值就像錨，指引著家族企業(yè)的管理模式。

    或許在中國大部分民營企業(yè)，這種錨還未形成。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上則呈現(xiàn)出與西方家族企業(yè)迥然不同的特征：從礦產(chǎn)到房地產(chǎn)，再到金融、小貸，他們跟風(fēng)投資，呈現(xiàn)出“羊群效應(yīng)”。這與宏觀環(huán)境的不確定性有一定關(guān)系。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)保護(hù)沒有明確規(guī)定的情況下，他們沒有太多動(dòng)力去考慮五年、十年的規(guī)劃。2008年國際金融危機(jī)之后，中國民營企業(yè)的生存空間越來越窄，民營企業(yè)家的憂慮來自兩方面：政治上的不確定性，中國作為經(jīng)濟(jì)體在全球市場(chǎng)上的分工與地位的改變。在政治上，我們看到十八屆三中全會(huì)提出了混合所有制經(jīng)濟(jì)的說法，這是一個(gè)好的信號(hào)。在經(jīng)濟(jì)模式上，中國結(jié)束了過去30年的出口和投資拉動(dòng)的高速增長(zhǎng)時(shí)期，人工成本的增加，人民幣對(duì)美元匯率的升值，環(huán)境保護(hù)的壓力，迫使中國企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始放緩，埋怨經(jīng)濟(jì)環(huán)境于事無補(bǔ)，民營企業(yè)需要反思自己是否為寒冬做好準(zhǔn)備。

    之所以出現(xiàn)這種短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向，也是因?yàn)槠髽I(yè)主在戰(zhàn)略選擇上不堅(jiān)守自己的事業(yè)，而是充滿機(jī)會(huì)主義。迎接新事情并不是壞事，擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)煥發(fā)生機(jī)，企業(yè)甚至可以接合二代的優(yōu)勢(shì)做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    迫在眉睫的傳承困局

    在中國目前潛在的家族企業(yè)中，完成二代傳承的還不足10%.西方家族企業(yè)傳承更多元化，股權(quán)傳承、財(cái)富傳承、管理權(quán)傳承可以是分離的，但中國人傾向于三者一起傳承。中國人有這種傳統(tǒng)，19世紀(jì)70年代，模仿西方股份公司的中國企業(yè)剛剛出現(xiàn)，家族成員在企業(yè)中的位置就優(yōu)于非家族成員。相對(duì)股權(quán)和財(cái)富的傳承，管理上的傳承會(huì)困難一些。其實(shí)，創(chuàng)始人心中的目標(biāo)是什么？如果是讓企業(yè)持續(xù)地增長(zhǎng)，那就應(yīng)該選擇對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)最有利的人，但子女往往不是最理想的接班人，除非他們深刻認(rèn)同創(chuàng)始人的價(jià)值觀，并且有足夠的知識(shí)儲(chǔ)備和能力。