經(jīng)銷(xiāo)商甘居老二發(fā)展之路

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    甘居老二，就是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，弱勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商共好發(fā)展，甘愿在強(qiáng)于自身實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)導(dǎo)下，尋求發(fā)展。

    甘居老二并不是要求經(jīng)銷(xiāo)商不思進(jìn)取，只謀取市場(chǎng)第二品牌地位；甘居老二是一種聯(lián)合模式，更是一種抱團(tuán)打天下，資源整合的發(fā)展之路。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商如果結(jié)盟到當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，不僅在資本、資源、品牌、管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面的得到幫扶，更重要是一下子讓自己踏上一種高效、快速發(fā)展的平臺(tái)。如浙江商源下面18家子公司，都是商源聯(lián)合控股的經(jīng)銷(xiāo)商，這些經(jīng)銷(xiāo)商借勢(shì)商源的這個(gè)大平臺(tái)，都讓自己得到了更大、更快的發(fā)展。

    有人用一句話(huà)來(lái)總結(jié)大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一組企業(yè)集群”。這里的“企業(yè)集群”準(zhǔn)確地說(shuō)，就是“經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合銷(xiāo)售體”，而深挖商源背后的故事，其一路走來(lái)，正是“聯(lián)合”改變了商源，也正是這樣的聯(lián)合成就了商源下面的經(jīng)銷(xiāo)商。

    案例一：商源的啟示

    23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意，踩三輪車(chē)是那時(shí)的他每天都要做的事情。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。那時(shí)候，各地的大型國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司還有很大的勢(shì)力，在他們的擠壓下，零售和批發(fā)類(lèi)的生意并沒(méi)有較大的發(fā)展空間，此時(shí)，朱躍明將目光轉(zhuǎn)到了正在興起的餐飲市場(chǎng)。

    2003年“非典”期間，餐飲業(yè)遇到了史無(wú)前例的大蕭條，經(jīng)銷(xiāo)商們?nèi)缗R大敵，紛紛收攏資金以求自保。此時(shí)的朱躍明卻想的是“聯(lián)合各地區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，大家一起抱團(tuán)取暖。”于是，他投下2個(gè)多億的資金，與浙江市場(chǎng)上22個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商做起了合資買(mǎi)賣(mài)。

    商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經(jīng)銷(xiāo)商去建設(shè)渠道，幫助經(jīng)銷(xiāo)商做大做強(qiáng)。這些原本的下游經(jīng)銷(xiāo)商，用合資獲得的投入資金，向上級(jí)經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)也就是母公司——商源進(jìn)貨。

    在寧波合作的經(jīng)銷(xiāo)商中，有的一年后，合資公司的營(yíng)業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，不到一年，就做到了”。當(dāng)然，朱躍明也有自己的算盤(pán)，他要的是“將商源的手伸得更遠(yuǎn)”。而這一次的聯(lián)合，使其成為了浙江最大的、網(wǎng)絡(luò)布局最廣的經(jīng)銷(xiāo)商。

    但市場(chǎng)地位的不同，各經(jīng)銷(xiāo)商的不同優(yōu)勢(shì)及共同的定位勢(shì)必會(huì)讓這種聯(lián)合，經(jīng)銷(xiāo)商之間的聯(lián)合是否能夠一直得到穩(wěn)固，共同體內(nèi)部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決？事實(shí)上，即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正將這么多的經(jīng)銷(xiāo)商都捆綁成和自己“一條心”。

    2008年的全世界性金融危機(jī)再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機(jī)會(huì)。

    如今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是某個(gè)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者說(shuō)是供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。此后的商源，在與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合方面更深入了一步：由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷(xiāo)商供應(yīng)鏈上的服務(wù)者，將經(jīng)營(yíng)的核心理念定位在“共好”上。在實(shí)際操作中，商源還想方設(shè)法直接服務(wù)于下游經(jīng)銷(xiāo)商。比如下游經(jīng)銷(xiāo)商缺資金了，通過(guò)溝通，商源可以幫助下游經(jīng)銷(xiāo)商直接向銀行(行情專(zhuān)區(qū))貸款，商源作擔(dān)保。商源對(duì)下游的服務(wù)還體現(xiàn)在幫助下游經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)到最適合自己的品牌。

    案例二：南京和益源公司

    2008年春節(jié)前后，曾作為經(jīng)銷(xiāo)商合作典范的南京和益源公司，在成立不到兩年后宣告解體。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經(jīng)銷(xiāo)商，負(fù)責(zé)南京地區(qū)的市場(chǎng)運(yùn)作，一度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斐然。2007年上半年，因?yàn)樯嫌螐S家安徽皖酒集團(tuán)與和益源公司發(fā)生了分歧，皖酒集團(tuán)又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經(jīng)銷(xiāo)商，而和益源也由原來(lái)享受的總經(jīng)銷(xiāo)商待遇降至特約經(jīng)銷(xiāo)商待遇，此后不久，新成立的公司宣告解散。對(duì)于大家“分手的原因”，親歷者南京嘉宏達(dá)總經(jīng)理葉奮嘉認(rèn)為，是由于經(jīng)銷(xiāo)商之間的資源內(nèi)耗導(dǎo)致了彼此間的合作難以為繼，最終被迫走向了分手。