如何面對變革中的三類人

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    對于中國企業(yè)來說，面對著外面世界環(huán)境急劇的發(fā)生變化，很多人已開始思考過去的成功模式是否還能起作用，是否在新形勢下還能湊效？過去式會不會變成今天繼續(xù)走向成功的桎梏？很顯然，每一種成功模式都有其局限性，也就是說，所有的成功模式都有時間和空間上的限制，某種成功模式今天對這個企業(yè)發(fā)展起了很大作用，但到了明天可能它就變成企業(yè)進步的絆腳石。正如哈佛商學(xué)院的唐納•薩爾總結(jié)的那樣：“隨著時間的推移，成功企業(yè)往往有一種致命的慣性，越成功的企業(yè)因體重越大而慣性越大”。而成功模式通常都由企業(yè)的理念、組織、流程、使命和人員相互關(guān)系和相互作用而形成，一旦形成它就會變成企業(yè)慣性。但隨著環(huán)境的變化，這種慣性作用就慢慢變得僵化而教條，不能為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境而變化，相反，還會起反作用。

    企業(yè)是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的達成而生存，但戰(zhàn)略目標(biāo)的存在必須考慮環(huán)境的變化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)就需要考慮變革和轉(zhuǎn)型，變革和轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的話題。實踐證明，在中國，企業(yè)變革解決最重要的問題就是人的問題，解決人的問題首先要分析企業(yè)里那些人是變革中必須依靠的力量，那些人是變革中必須要處理和解決的，這要我們作出準(zhǔn)確的判斷和認識，這個問題不搞清楚，我們的轉(zhuǎn)型和變革就會無從下手。本人經(jīng)過多次的企業(yè)變革實踐總結(jié)出每個企業(yè)在變革中都會遇到以下幾類人：建議變革的人、順從變革的人和抗拒變革的人。

    第一類：建議變革的人

    在企業(yè)中，建議變革的人通常都是老板或一心為著公司的前途著想的人，他們的共同特點是：在公司里，一般不是因為改革而利益受到侵害的人，要進行改革對他們來說沒有什么不能承受，他們是一群能力相對比較強的人，是公司里的中堅分子。當(dāng)然，也有一部分是想通過改革讓他們得到更大的利益和價值。無論是哪一類的建議改革者，他們對改革都抱有極大的期望，他們是企業(yè)改革中必須利用的積極分子。正如毛澤東1935年12月27日，在陜北瓦窯堡黨的積極分子會議上所作的報告——《論反對日本帝國主義的策略》中論及革命形勢的一段話那樣，說紅軍是宣傳隊，紅軍是播種機，紅軍是宣言書。我們在企業(yè)變革中同樣要把這些建議變革者變成是企業(yè)改革的先鋒者、宣傳隊、播種機，他們能成為動員其他人和鼓動改革的中堅力量。我們要團結(jié)和利用這些力量才能推行改革，利用他們的熱情，利用他們的積極態(tài)度。

    我在一家企業(yè)進行變革，老板對我不太了解，但是，老板經(jīng)過幾年的實踐覺得企業(yè)已走到“天花板”，路在哪里？看不到也想不到。經(jīng)過朋友介紹，老板決定試一試、搏一搏，成敗也要賭一把。到簽合同前，老板找來中層以上企業(yè)骨干，把我進行了一番介紹，也把公司的意圖說給他們聽，他們聽完后，老板逐一問過遍。最重要是問了持反對意見的人，問他們對改革為什么不認同，理由是什么，需要解決什么問題。老板把這些問題帶給我，我也逐一做了解答。出于我意料之外的是居然只有三個人贊成變革：一個是銷售經(jīng)理，一個是深圳區(qū)域經(jīng)理，還有就是老板。項目開始，我首先找來這兩個經(jīng)理，問她們?yōu)槭裁促澇勺兏?，為什么不害怕變革。他們跟我說，他們的決心主要來自市場，來自客戶，客戶的意見和市場的競爭不得不讓他們尋求公司變革。我知道了他們堅定的決心后，我直接任用這兩位為項目經(jīng)理，由他們做我變革的橋梁和宣傳隊。有老板的支持做堅強的后盾和迎接變革的人做先鋒，項目也很順利變革。

    第二類：順從變革的人

    在任何企業(yè)里，都有這樣的一類人：他們是聽話的人，對公司的事情，他們不反對也不熱情；無論公司要做什么變動和變革，也沒有太多意見，他們只是跟隨者。這些跟隨者的特點就是老好人，既不左也不右，走的是中庸之道，但其內(nèi)心和行動還是聽從老板安排的?；谶@些特點，我們認為，在公司改革的時候，也要認準(zhǔn)這是我們可以依靠和團結(jié)的力量，可以使用的資源。順從的人我們只需要他們排在改革的隊列里就行了，你不要祈求他們能為你做出多大的能耐來參政議政。但有一點，他們還是關(guān)心自己的利益的，一旦利益受到損害，他們可能馬上就會站到改革的對立上去，因此，在改革的開始，千萬不能先動他們的利益，否則，你的改革很快就會變得反對人多，支持人少，改革很難開展。