中國(guó)企業(yè)如何長(zhǎng)大的一個(gè)樣本

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    正泰成長(zhǎng)為一個(gè)＂準(zhǔn)＂公眾公司的過(guò)程，是草根性的中國(guó)本土公司如何突破家族、熟人和小圈子關(guān)系的界限，走向以非私人的正式關(guān)系為經(jīng)絡(luò)的大型現(xiàn)代商業(yè)組織的一個(gè)非常好的樣本。因其本土性、草根性，這條突破的路顯得更為艱難與漫長(zhǎng)，戲劇性十足，但也正因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)變的來(lái)之不易，正泰這樣的企業(yè)在突破中國(guó)文化局限性方面,比起國(guó)有企業(yè)和新興的IT企業(yè)來(lái)，反倒有可能走得更為徹底，更為決絕（IT業(yè)的夫妻店，我們都見(jiàn)的不少；一些壟斷的國(guó)有行業(yè)，更是“小圈子性”十足，從組織建設(shè)的角度看，前途反倒未必有多遠(yuǎn)大。）

    最近我意識(shí)到，企業(yè)為什么必須長(zhǎng)大的原因中有一個(gè)容易被大家忽視的方面：內(nèi)部分工的優(yōu)勢(shì)。外部分工的必要性大家都懂，沒(méi)有行業(yè)分工，做事就不專業(yè)；你不專業(yè)，人家專業(yè)，你就沒(méi)飯吃。其實(shí)企業(yè)內(nèi)部同樣需要分工。道理是一樣的，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能同樣需要高度的專業(yè)化分工，你不專業(yè)，人家專業(yè)，公司就難于生存。例如，一個(gè)人力資源部，從招聘，到薪資，到培訓(xùn)，到考核與發(fā)展，大公司就能生出十幾種不同的職位來(lái)。假如說(shuō)這邊20個(gè)小公司，人力資源部都只有一個(gè)人，那邊一個(gè)大公司，人力資源部20個(gè)人，同樣是20個(gè)做人力資源的，大公司的20個(gè)人創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值可能就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于小公司的20個(gè)人。而且，這還是已經(jīng)考慮到了大公司因?yàn)榉止ぜ?xì)致而帶來(lái)的額外的溝通和協(xié)調(diào)成本的條件下的比較。所以，從這個(gè)角度看，媒體宣揚(yáng)的所謂“小狗經(jīng)濟(jì)”、“塊狀經(jīng)濟(jì)”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其實(shí)很大程度只是一種自我安慰和自我麻醉的說(shuō)法。

    要管理，先治理。提高管理水平的基礎(chǔ)是公司有一套完善的治理機(jī)制（這種關(guān)系有點(diǎn)類似經(jīng)濟(jì)與政治經(jīng)濟(jì)學(xué)或者政治學(xué)之間的關(guān)系）。正泰的股東大會(huì)作為一種“利益表達(dá)機(jī)制”，就是這樣一種協(xié)調(diào)根本利益、核心利益和長(zhǎng)期利益的機(jī)制。如果說(shuō)市場(chǎng)是一種天生的平等的力量，股東就是一種天生的民主的力量。中國(guó)人要學(xué)習(xí)按照公開(kāi)的規(guī)則，心平氣和進(jìn)行利益博弈，不重視股東大會(huì)這種機(jī)會(huì)，反倒要去向那些十幾歲的“超女”學(xué)習(xí)，確實(shí)是有點(diǎn)太無(wú)厘頭了。比如，一般選舉中最難解決的廉價(jià)投票權(quán)、賄選的問(wèn)題，股東大會(huì)就給我們一個(gè)非常清晰的思路：這個(gè)世界上唯一無(wú)法被金錢收買的也許就是金錢本身。當(dāng)選票與選票背后的切身利益的關(guān)系清晰、直接到一定程度的時(shí)候，選票就自然無(wú)法被收買了。

    最后，南存輝說(shuō)“保持正泰能夠順利向前發(fā)展的，首先是利益，然后是制度，兩者卻一不可”，從管理學(xué)的角度，這話只能給個(gè)及格的分?jǐn)?shù)。制度本來(lái)就是協(xié)調(diào)利益，兩者同義反復(fù)，是小錯(cuò)；大錯(cuò)在于見(jiàn)木不見(jiàn)林，見(jiàn)物不見(jiàn)人：須知攻心為上，凝聚人最基本、最重要、最強(qiáng)大的手段在于：凝聚人心，也就是努力去建立一套為最大多數(shù)人所認(rèn)同的共有價(jià)值觀，然后是以身作則、一意孤行、義無(wú)反顧地堅(jiān)持下去。