企業(yè)發(fā)展的七道分水嶺

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    第一道分水嶺：行業(yè)選擇。行業(yè)選擇決定了企業(yè)做什么不做什么，也是企業(yè)發(fā)展的起點。任何一個實質(zhì)性運營的企業(yè)，都要經(jīng)過這個行業(yè)選擇的過程。進一步來講，行業(yè)選擇也有兩個階段。第一階段是企業(yè)形成穩(wěn)定商業(yè)模式之前，其行業(yè)選擇更多體現(xiàn)為試錯性選擇。由于船小好調(diào)頭，企業(yè)主往往根據(jù)經(jīng)營情況進行行業(yè)調(diào)整，也就是我們通常所講的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃。第二個階段是企業(yè)形成穩(wěn)定商業(yè)模式之后，基本解決了生存問題，甚至形成了較好的行業(yè)地位。這一階段的企業(yè)已經(jīng)不能輕易變換行業(yè)選擇，持續(xù)經(jīng)營帶來了一定的發(fā)展基礎(chǔ)，行業(yè)調(diào)整往往需要審慎的研究與分析，評估成本與風(fēng)險，制定一系列的戰(zhàn)略措施，也就是我們常講的常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。

    第二道分水嶺：競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在既定發(fā)展方向下的策略問題，也就是明確了做什么之后怎么做的問題。在市場趨于充分競爭的今天，競爭戰(zhàn)略甚至重于行業(yè)選擇。從管理咨詢服務(wù)客戶的經(jīng)驗來看，企業(yè)主往往在行業(yè)選擇上有較為清晰的認知，但對于如何在既定行業(yè)的激烈競爭中取勝缺乏系統(tǒng)的研究與思考。因此，競爭戰(zhàn)略往往是戰(zhàn)略咨詢中的核心命題。

    第三道分水嶺：基于對行業(yè)規(guī)律的深刻認知，有意識地建立并持續(xù)優(yōu)化運營系統(tǒng)。如果說行業(yè)選擇和競爭戰(zhàn)略這兩道分水嶺有很多機會性存在的話，建立并持續(xù)優(yōu)化運營系統(tǒng)是企業(yè)自主掌握命運的開始。企業(yè)安然度過前兩道分水嶺，也許其中有很多偶然性因素，但如果能度過這第三道分水嶺，偶然性的水分基本上會被甩干了。寧高寧用了“由混沌轉(zhuǎn)向清醒”來描述這一道分水嶺，恰如其分。

    第四道分水嶺：把物質(zhì)金錢的企業(yè)轉(zhuǎn)換成為精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊。我把這道分水嶺理解為企業(yè)文化，有組織就有組織文化，為什么要把企業(yè)文化放在第四道呢？這里面有一個優(yōu)先性的問題。在企業(yè)創(chuàng)立之初，由于團隊規(guī)模較小、運營系統(tǒng)較為簡單，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化理念能夠有效地傳遞給整個團隊，這種傳遞是在企業(yè)經(jīng)營過程中自發(fā)地、無意識地進行的。可能這個時期的企業(yè)并沒有提出明確的使命與核心價值觀，但并不代表沒有，只不過是融化在創(chuàng)業(yè)團隊的血液當(dāng)中了。這就好比如果人人都是雷鋒，大家也就想不起雷鋒了，因此在這一時期，企業(yè)文化并不是企業(yè)要著力解決的課題。但是當(dāng)企業(yè)在行業(yè)選擇、競爭戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)都形成了良性循環(huán)之后，組織業(yè)務(wù)與規(guī)模擴張過程中呈現(xiàn)出文化快速稀釋，組織文化建設(shè)的重要性與緊迫性很快就提到了企業(yè)發(fā)展的議事日程上來。

    第五道分水嶺：持續(xù)的探索、創(chuàng)新、創(chuàng)造能力。度過前四道分水嶺的企業(yè)往往擁有良好的自我感覺，團隊開始有驕傲自滿的情緒，躺在功勞薄上睡大覺的人開始出現(xiàn)并在組織內(nèi)蔓延。這個時候能否將成績放在身后，一如既往地探索、創(chuàng)新與創(chuàng)造是企業(yè)能否持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。任正非在華為強調(diào)的危機意識是第五道分水嶺的典型體現(xiàn)，這種強烈的危機意識使團隊保持清醒的頭腦，并不斷探索、創(chuàng)新。近三十年來通信行業(yè)的幾大巨頭你方唱罷我登場的行業(yè)地位變遷也從另一個角度證明了這第五道分水嶺不是那么好過的。

    第六道分水嶺：組織內(nèi)部的協(xié)同與配合及大企業(yè)病的自我解決。走到第六道分水嶺面前的企業(yè)通常都已經(jīng)成長為大型企業(yè)，企業(yè)運營的復(fù)雜性帶來各種問題，能否有效解決這些問題，避免企業(yè)因為規(guī)模增大而功能失調(diào)成為前進道路上的絆腳石。智能電網(wǎng)有一個特點叫做自愈性，我把這第六道分水嶺理解為自愈能力。中國共產(chǎn)黨陸續(xù)推出的三個代表、科學(xué)發(fā)展觀等黨建活動，也是組織培養(yǎng)自愈能力的一種體現(xiàn)。這一時期的企業(yè)必須將培養(yǎng)自愈能力作為一項長期工作，盡管很多企業(yè)在實際操作當(dāng)中趨于形式化、運動化，但出發(fā)點是對的，只是顯效程度不同而已。

    第七道分水嶺：企業(yè)與社會的關(guān)系定位。企業(yè)社會責(zé)任是一個爭議話題，從安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃框架來看，企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要維度，中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略也將食品安全放在了重要位置。從這個角度來看，將企業(yè)社會責(zé)任放在第七道著實是對企業(yè)社會責(zé)任的苛求。但是，這種擺放同時又是對中國當(dāng)前企業(yè)社會責(zé)任的真實寫照，在寧高寧當(dāng)前所從事的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，缺乏的不是大型企業(yè)，不是從技術(shù)層面看經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，缺乏的是有高度社會責(zé)任感的良心企業(yè)。不管是中糧收購蒙牛之后蒙牛在食品安全方面的爭議，還是近期山東六合養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)鏈爆發(fā)的食品安全問題，都說明了一個不爭的事實，那就是，企業(yè)社會責(zé)任確實是中國企業(yè)的最后一道分水嶺。將企業(yè)社會責(zé)任作為企業(yè)經(jīng)營的最高境界，而不是最低道德標準，既是一種寫實，又是一種諷刺。