中國(guó)家族式管理利弊

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改革開放以來(lái)，我國(guó)中小型企業(yè)發(fā)展迅猛，逐漸成為中小型企業(yè)的主體。家族企業(yè)數(shù)量眾多，在經(jīng)濟(jì)份額中所占的比重之大，但其中的絕大部分又不可避免地存在“短命”現(xiàn)象。據(jù)研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。相比之下，我國(guó)家族企業(yè)無(wú)論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來(lái)衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外。資料表明，我國(guó)每年新生15萬(wàn)家中小型企業(yè)，同時(shí)每年又有近10萬(wàn)家中小型企業(yè)退出市場(chǎng)，有60%的中小型企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的中小型企業(yè)在l0年內(nèi)消亡，其平均壽命只有2.9年。因此，辯證看待家族企業(yè)和家族式管理，客觀分析其利弊，找出中小型企業(yè)由家族式管理到科學(xué)管理的對(duì)策，對(duì)提高中小型企業(yè)的管理水平、延長(zhǎng)企業(yè)的壽命是非常必要的。

一、家族式管理的優(yōu)勢(shì)

(一)決策迅捷可靠，執(zhí)行力強(qiáng)，管理就是決策。企業(yè)的管理過(guò)程就是一系列決策制定、執(zhí)行和反饋的過(guò)程。實(shí)行家族式管理模式的企業(yè)，人權(quán)和財(cái)權(quán)一般都牢牢地掌握在企業(yè)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人手中，便于創(chuàng)業(yè)者控制企業(yè)，使他能“個(gè)人說(shuō)了算”，所以決策一般都是集權(quán)式?jīng)Q策。集權(quán)式?jīng)Q策迅速、快捷，適合于快速變化的市場(chǎng)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業(yè)是至關(guān)重要的。而且企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是統(tǒng)一的，作為所有者，必須謹(jǐn)慎決策，一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權(quán)制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經(jīng)營(yíng)者二位一體的高度責(zé)任心，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的準(zhǔn)確把握，靈活多變的經(jīng)營(yíng)策略，可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長(zhǎng)。在做出正確性的決策之后，更重要的是迅速有效地執(zhí)行決策。家族內(nèi)部成員之間長(zhǎng)期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認(rèn)同感和一體感，有著不可言傳的默契關(guān)系。因此，能夠在決策執(zhí)行中較有效地去實(shí)踐決策者的思想。在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，是很多企業(yè)做不到的，這也是中小型企業(yè)能夠初步成功的秘訣。

(二)利益高度相關(guān)，有利于產(chǎn)生較佳的激勵(lì)效果家族企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營(yíng)管理人員一般都由家族成員擔(dān)任，有著共同的家族整體利益，會(huì)視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務(wù)工作，這種精神所產(chǎn)生的動(dòng)力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，使企業(yè)不必花高價(jià)從外部聘請(qǐng)經(jīng)營(yíng)管理人員，有利于降低企業(yè)內(nèi)部管理成本，符合管理學(xué)最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本積累。更可貴的是，在企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)困難時(shí)，企業(yè)家的親屬能在企業(yè)不能發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。另外在家族企業(yè)中，也不存在高昂的委托-代理費(fèi)用。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的人事矛盾和利益沖突也可通過(guò)家族成員之間不可言傳的共識(shí)和對(duì)“家長(zhǎng)權(quán)威”的無(wú)條件服從這一“人治”方式彌合，節(jié)約了巨額人力資本，為企業(yè)的低成本戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

(三)信任程度高，能有效降低企業(yè)組織費(fèi)用在社會(huì)變遷、市場(chǎng)變化過(guò)程中，交易中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是相當(dāng)大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，構(gòu)建起一個(gè)具有強(qiáng)烈而全面的信任關(guān)系，可以迅速建立起新的集團(tuán)認(rèn)同，既能保證企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能降低企業(yè)的組織費(fèi)用。

(四)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，有利于降低代理成本代理成本發(fā)生在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)制度里，尤其是經(jīng)理式公司里。當(dāng)股東退出決策層、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由經(jīng)理們把持時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理(代理者)的疏忽、偷懶、揮霍與作弊的行為，出現(xiàn)了代理成本，從而侵吞所有者的利益。而在家族式企業(yè)里，當(dāng)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時(shí)，這些經(jīng)營(yíng)管理者不擁有主要的決策權(quán)，同時(shí)家族的控股者可直接決定這些經(jīng)營(yíng)管理者的去留問(wèn)題，就不存在代理成本的問(wèn)題了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

家族企業(yè)的上述優(yōu)點(diǎn)，使得它成為中小型企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行資本原始積累的幾乎唯一選擇，并對(duì)中小型企業(yè)順利度過(guò)艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了關(guān)鍵性的作用。但當(dāng)企業(yè)完成了資本的原始積累，開始發(fā)展壯大后，依然過(guò)分依賴于傳統(tǒng)家族制度來(lái)整合企業(yè)資源，就很可能嚴(yán)重束縛企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(一)經(jīng)驗(yàn)決策，極易導(dǎo)致決策失誤決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這時(shí)，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。但家族式管理往往缺乏科學(xué)的管理機(jī)制，是憑經(jīng)營(yíng)者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去維系，而不是靠健全的機(jī)制和客觀的事實(shí)來(lái)判斷。所以容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。加上當(dāng)家族管理者為維護(hù)自身地位時(shí)，常會(huì)排斥異己，一意孤行，使決策錯(cuò)誤的概率增大。尤其是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，需要處理越來(lái)越龐大的信息流，家族信息收集和處理能力的不足引發(fā)的決策錯(cuò)誤可能是致命的。

(二)任人為親，企業(yè)員工素質(zhì)偏低家族式管理企業(yè)中，家族觀念根深蒂固，容易導(dǎo)致任人唯親，使家族自閉于社會(huì)管理資源，而企業(yè)的發(fā)展壯大，亟需人才加盟，如果都從家族中選取，就難免魚龍混雜。企業(yè)核心管理成員也往往是同一家族成員，有的即使不是親屬，也起碼是私交甚密的朋友、故交之類，因此阻礙了外來(lái)人才的進(jìn)入，挫傷了人才的積極性，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制效率低下，失去企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

(三)內(nèi)耗嚴(yán)重，降低組織效率由于家族企業(yè)的管理人員多來(lái)自親朋好友，有一部分便憑借自己的特殊關(guān)系，在工作中不任勞任怨、恪盡職守，或者就算心有余而力卻不足。更有甚者，憑借與老板的特殊關(guān)系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，從中漁利，使公司利益蒙受損失。在合伙制的家族企業(yè)中，又往往存在內(nèi)耗、勾心斗角、互相防范。這對(duì)執(zhí)行企業(yè)的管理與員工激勵(lì)機(jī)制打擊很大，會(huì)嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

(四)產(chǎn)權(quán)單一，阻礙了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大家族企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很明晰，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往界定不清，導(dǎo)致分配問(wèn)題的出現(xiàn)，并最終影響到企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，資金來(lái)源主要依賴于家族內(nèi)部，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，家族往往無(wú)力再提供企業(yè)進(jìn)一步所需的巨額資金。而通過(guò)其他融資方式又會(huì)產(chǎn)生稀釋某些成員股權(quán)的可能，所以常常導(dǎo)致家族企業(yè)再融資過(guò)程的難度提高、時(shí)間成本過(guò)大，影響企業(yè)發(fā)展規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。

三、家族式管理基礎(chǔ)上的制度創(chuàng)新

從以上家族式管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)對(duì)比中我們基本可以下這樣的結(jié)論，即：在中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理相對(duì)于其他管理方式具有很顯著優(yōu)勢(shì)，能夠幫助企業(yè)快速地立足和初步發(fā)展;但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族式管理便顯現(xiàn)出許多比較嚴(yán)重的弊端，足以導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)和倒閉。因此在企業(yè)發(fā)展到這種程度以后，在管理制度上便應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地做出改革和創(chuàng)新。

在制度改革之前，必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是家族企業(yè)并不等同于家族式管理。家族企業(yè)是從產(chǎn)權(quán)上界定，指的是家族共同擁有占支配地位的所有權(quán)，并能合法地將其所有權(quán)在家族內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。而家族式管理，則是從經(jīng)營(yíng)管理權(quán)上界定，指的是在家族企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)為一體，集決策者和執(zhí)行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權(quán)掌握在“家長(zhǎng)”手中，采用集權(quán)化的專斷領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)行為以倫理道德規(guī)范來(lái)替代經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范的管理模式。所以中小型企業(yè)可以以家族式管理起步，在發(fā)展穩(wěn)定后還是可以保持家族企業(yè)，但是管理方式必須改革和創(chuàng)新。

(一)淡化家族制，完善公司治理機(jī)制任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，僅靠個(gè)人權(quán)威、情感管理是不夠的，沒(méi)有法制建設(shè)，沒(méi)有組織程序，是不可能持續(xù)健康發(fā)展的，這也是家族企業(yè)之所以“短命”的重要原因。因此家族企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)家族制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制。一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，使企業(yè)管理由家族化走向社會(huì)化。即使是兄弟、父子均要產(chǎn)權(quán)明晰，兩權(quán)分離，成立董事會(huì)、監(jiān)督會(huì)，與經(jīng)理班子的職能要分開;二是要有監(jiān)督機(jī)制，董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督與約束機(jī)制非常重要，完善制度是提高管理、解決矛盾的最好辦法;三是要有激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)層要有完善的激勵(lì)機(jī)制，除了精神激勵(lì)以外，工資、獎(jiǎng)金均要與價(jià)值、利潤(rùn)、成本結(jié)合起來(lái)，必要時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也是一種十分有效的方法，但股權(quán)人數(shù)不宜多，數(shù)量不宜多;四要有約束機(jī)制，包括制度約束和道德約束。

(二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，完善決策機(jī)制家族企業(yè)高度集權(quán)的決策方式，在企業(yè)規(guī)模不大，不必面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，環(huán)境瞬息萬(wàn)變的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。因?yàn)橐粋€(gè)再好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如指掌，并了解千變?nèi)f化的市場(chǎng)，做出絕對(duì)正確的決策。所以要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，建立有效的決策機(jī)制，而不能在決策上搞“一言堂”。正如美國(guó)著名管理大師德魯克所指出的：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子。”因此，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，摒棄企業(yè)初創(chuàng)期憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，使企業(yè)逐步規(guī)范化，逐步建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，包括決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等，集思廣益，減少?zèng)Q策失誤。

(三)明晰產(chǎn)權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化家族企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，具有無(wú)限連帶風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，無(wú)法適應(yīng)資本運(yùn)作社會(huì)化的要求，不能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模融資，限制了家族企業(yè)的擴(kuò)展。要使家族企業(yè)演變成現(xiàn)代企業(yè)，就要打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)，通過(guò)吸納社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，做好股權(quán)的逐步分散化。一是要明晰產(chǎn)權(quán)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。二是優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)多元化通過(guò)吸納外部資金入股;通過(guò)與其他企業(yè)合資、合作、合并，或者兼并其他企業(yè)，有條件的家族企業(yè)可以通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。產(chǎn)權(quán)多元化還可以通過(guò)將股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給有突出貢獻(xiàn)的員工，調(diào)動(dòng)他們工作的主動(dòng)性與積極性，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

(四)淡化血緣親緣觀念，重構(gòu)企業(yè)文化家族式企業(yè)往往具有其獨(dú)特的企業(yè)文化，這些文化在家族式企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的力量，起到了積極的推進(jìn)作用。但要求發(fā)展企業(yè)必須是開放性的，企業(yè)在市場(chǎng)中其管理結(jié)構(gòu)及價(jià)值觀念，需要不斷完善和調(diào)整，尤其是其文化的內(nèi)涵，需要不斷地深化和兼容。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，突破家族文化的制約，樹立“平等”、“參與”、“尊重人”、“關(guān)心人”的新型企業(yè)文化價(jià)值觀，建立公平的用人選拔機(jī)制，從物質(zhì)、精神等各個(gè)角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施。尤其是要把自己家族的事業(yè)當(dāng)成大家共同的事業(yè)，吸收和重用外來(lái)優(yōu)秀人才，激勵(lì)員工參與管理，借用并發(fā)揮外人的聰明才智。

四、總結(jié)

從以上分析可以我們可以得出這樣的初步結(jié)論：中小型企業(yè)在今后的社會(huì)發(fā)展中還會(huì)扮演更加重要的角色，在創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理方式可以給企業(yè)的立足和起步帶來(lái)很多的便利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適合于企業(yè)發(fā)展;而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，家族式管理方式給企業(yè)帶來(lái)的弊端就會(huì)日益顯現(xiàn)，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)對(duì)原有的管理制度進(jìn)行逐步的改革和創(chuàng)新，慢慢把家族式管理方式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代科學(xué)管理的企業(yè)制度，這樣才能保證企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。

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