如何解決企業(yè)文化發(fā)展體系難以落地的問題？

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企業(yè)文化發(fā)展體系難以“落地”似乎成為企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)的一個“痼疾”。說一家企業(yè)的制度很好，這個制度的核心是什么?一定是在利益分配上讓大家認識到了公平性，同時還能多勞多得!員工們?yōu)榱俗约焊嗟胤窒砝娑鎯好ぷ?。如同海爾的理念一?mdash;—每個人都成了“自己的CEO”。

東北某地有一個村莊，山上樹木很多，是這個村莊的集體財產(chǎn)，但被偷砍亂伐得不成樣子。遇到偷砍亂伐的人，如果村民上前制止，這些人都會很強硬地說：“這又不是你們家的樹，少管閑事!”一般村民就知難而退了。后來，村里三個老黨員作出了一個近似于當年安徽小崗村村民的決定：將山上的樹按全村人口平均分給各家各戶!再聽到或看到山上有砍樹的，大家會理直氣壯地阻止砍樹的人：“再砍我們家的樹，我和你玩兒命!”全村的樹木就這樣被保護好了。

當樹木屬于全村集體所有但邊界模糊時，大家沒有“舍身護林”的勇氣;而當樹木分到每一家時，大家就為保護自己的財產(chǎn)而斗爭了!所以，企業(yè)文化發(fā)展體系的理念要落到實處，就必須和每一個人的具體利益直接牽連起來!

當然，企業(yè)文化發(fā)展體系理念和員工工作積極性之間的直接媒介，就是企業(yè)的制度、規(guī)則或者機制。有一家企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)很成功的公司，在其總結(jié)會上，我提出了一個問題：“如果我們每月只有300元的工資，我們公司的企業(yè)文化發(fā)展體系還會是這樣的嗎?”大家的回答簡直是異口同聲：“不可能!”這個公司的工資水平幾乎是全市企業(yè)中最高的。

那么，如何用利益的杠桿撬動員工的積極性呢?如何形成人人關(guān)心企業(yè)發(fā)展的群體性思維與行為模式呢?要在理念倡導和制度與機制建設(shè)兩個方面下功夫。

首先是理念倡導。我們往往一方面希望掙更多的錢，一方面又把無私奉獻、先人后己等口號掛在嘴邊。企業(yè)是個利益組織，企業(yè)管理的核心就是持續(xù)地擺平不同的人在不同的時期不同的利益需求。要大膽地承認大家是來獲利的，而企業(yè)又能持續(xù)地協(xié)調(diào)好不同利益群體的利益訴求，達到團隊和諧。企業(yè)文化發(fā)展體系理念的首要任務(wù)，就是承認和確認人的自利性，鼓勵大家通過正當?shù)耐緩?、方法和辛勤的工作合理地追求自身利益。通過合理的規(guī)則，引導大家持續(xù)地追求更高的利益，以利益驅(qū)動為出發(fā)點來設(shè)計制度：

一是正向激勵，通過制定以物質(zhì)拉動為主的激勵機制，讓積極參與企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)、積極思考、積極工作的人得到實惠。

二是負激勵，通過制度規(guī)范產(chǎn)生懲戒效用。一家企業(yè)的老板見到員工往很不衛(wèi)生的車上裝食品，就認為員工不負責任，沒有主人翁精神。我卻認為，責任心的加強，也要和員工的切身利益掛起來。自然是要在裝卸流程中加入衛(wèi)生標準，并制定相應(yīng)的懲罰措施。

利益機制的解決，是優(yōu)秀企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)的基本前提之一。

在1900年代的寶潔公司，為了“讓基層員工對企業(yè)感興趣”，董事長威廉普羅克特先生與員工共同分享企業(yè)利潤，但并沒有實現(xiàn)生產(chǎn)率的增長，原因是工人們只是把得到的錢看做額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數(shù)額達到那個工人的年薪額度為止。這次獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。

科瑞集團總裁鄭躍文先生曾經(jīng)有一個觀點：“一個企業(yè)要獲得持續(xù)的成功，有兩條十分重要：一條是企業(yè)要有恒產(chǎn)，二是員工要有恒心。”要讓員工對企業(yè)有恒心，首先是他在物質(zhì)利益上的基本滿足和對企業(yè)長遠發(fā)展的確定性。

漢武帝時大臣徐樂上書說：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已壞而政不修。”想想現(xiàn)實中許多企業(yè)領(lǐng)導不顧企業(yè)實際和員工真實需求，一廂情愿地在企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)中設(shè)計、教育、培訓，真讓人為之汗顏!

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