企業(yè)績效管理有效設計幾個法則規(guī)律

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沒有績效的企業(yè)績效管理是沒有價值的企業(yè)績效管理，沒有價值的企業(yè)績效管理是沒有必要存在的企業(yè)績效管理，因此，管理者最終是在管理績效。

企業(yè)管理的使命、愿景、價值觀是績效產(chǎn)生的源泉。中小企業(yè)管理雖然沒有說出來，也沒有掛在墻壁上，但其實是存在某種企業(yè)績效管理信念的，至少存在于企業(yè)績效管理家的頭腦里。有了最根本的企業(yè)管理文化就會產(chǎn)生企業(yè)管理戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理是危險的企業(yè)管理。戰(zhàn)略就是基于自身優(yōu)勢對機會做出的選擇。要實現(xiàn)企業(yè)管理的戰(zhàn)略就要找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)務領域，再通過魚骨圖法和頭腦風暴法找出關鍵成功要素。

這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯(lián)系企業(yè)績效管理實際，才能真正找到關鍵成功要素。為了使關鍵成功要素落到實處，就要把關鍵成功要素轉化為可以控制的關鍵業(yè)績指標，否則就無法考核。

第一步、分解戰(zhàn)略地圖

考核指標體系的形成過程就是企業(yè)績效管理戰(zhàn)略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰(zhàn)略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來后要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業(yè)績效管理就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。

考核標準的制定是績效考核的依據(jù)，沒有一個標準就沒有對比，無法拿出讓人信服的考核結果。那標準從哪里制定出來呢?結合年度經(jīng)營計劃與預算，制定財務指標來自公司戰(zhàn)略目標。有的企業(yè)績效管理老板年初只制定了一個財務滯后目標，但沒有分解過程目標，一方面是目標沒有分解，另一方面是指標的現(xiàn)實行為目標缺失，到了年底考核，實際績效與目標績效相差太遠，掛在墻壁上的口號目標或寫在文件里的目標數(shù)字成了一個擺設。

針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數(shù)字，能量化的盡量量化。考核體系里要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇一種最合適的方法?？己说姆椒ㄊ且粋€技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態(tài)度。

第二步、落實到個人

績效計劃的設計從公司最高層管理開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

第三步、關注過程中的難題

績效過程的溝通、監(jiān)管、指導和調整是一個考核周期內的必修功課。不是把指標體系一制定，把績效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結果，答案基本是大失所望。

第四步、“軟”著陸

績效的實施方案是保障績效落地的機制。

第一，老板一定要有堅定推行績效考核的決心。第二，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來說，周期要短一些，定性指標要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，互為補充。第三，數(shù)據(jù)來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數(shù)據(jù)收集的常態(tài)化、客觀化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標。第四，誤差的控制不可掉以輕心，特別注意的是偶然誤差要盡量避免，因為人是有情緒的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場，如果不掃除思想障礙，績效考核或許成為某些人打擊報復別人的“利器”。

第五步、績效結果應用

績效結果的應用是績效管理真正起作用的最后一躍。

前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最后一個階段不能真正落到實處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對數(shù)據(jù)的分析可以借助先進的數(shù)據(jù)分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結果一目了然呈現(xiàn)出來而具有說服力。

另外，員工如果不知道考核結果是怎么出來的，就會產(chǎn)生懷疑。這時候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時指出不足，進一步充分溝通制定改進方案。

最后，考核結果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正員工激勵作用?，F(xiàn)在比較流行的是考核結果與績效工資與年終獎金聯(lián)系起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。

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