兼并與收購華企的全球化戰(zhàn)略

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    為了更好理解中國企業(yè)的全球化并購，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點認為，兩種力量推動著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長，而是相互獨立。你需要同時推行全球化和本地化，比如制藥業(yè)。但在另一些行業(yè)，不一定需要高度全球化，如零售業(yè)、銀行業(yè)等。

    因此全球化不一定是優(yōu)先目標，如果要進行全球化，也必須要有全球化的業(yè)務(wù)，因為每個大市場的情形都各不相同。這個框架告訴我們，如果企業(yè)要征服全球市場，必須要使用非常獨特的手段。高度全球化的行業(yè)意味著企業(yè)可以運用非常相似的方式去征服不同的市場，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產(chǎn)品和營銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業(yè)，你需要做大幅度改變才能適應(yīng)不同的市場。

    當我們審視企業(yè)在全球化過程中所處的位置，可以看到有區(qū)域性企業(yè)、出口商、全球出口商、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)和真正的全球領(lǐng)先企業(yè)。用這個模型來分析中國企業(yè)的話，結(jié)論是大多數(shù)中國企業(yè)是區(qū)域性企業(yè)，有些也是出口商，有些在過去20年已經(jīng)實現(xiàn)了從區(qū)域性企業(yè)向出口商的轉(zhuǎn)變，有些還是大出口商，比如說華為，其50％以上收入來自海外市場，可以算全球出口商，但還不是全球領(lǐng)先企業(yè)，因為其不具備全球的資源，它幾乎所有的研發(fā)人員都在中國。

    中國企業(yè)的多樣全球化之路

    有些中國企業(yè)的全球化之路，是從區(qū)域性企業(yè)到出口商再到全球出口商，最后希望成為真正的全球化企業(yè)。華為走的就是這條路。另外一些中國企業(yè)希望從地區(qū)性企業(yè)、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)直接成長為全球領(lǐng)先企業(yè)，比如TCL和聯(lián)想，也就是同時實現(xiàn)全球化的能力和收入，因此它們希望通過并購來獲得全球化實力。

    當然，也有例外就是海爾，海爾的戰(zhàn)略是從地區(qū)性企業(yè)到出口，同時做全球運營，沿此路徑獲得全球化實力，如海爾在美國南卡建立了生產(chǎn)冰箱的工廠。我對此舉感到困惑，因為據(jù)說勞動力成本高出10倍。而且這是與主流相反的做法，美國的制造商紛紛把工廠遷到墨西哥，以獲得較低的勞動力。海爾可能認為是在學習日本汽車制造商的做法，例如本田在美生產(chǎn)汽車，從而改善了其形象：產(chǎn)品在美國制造，就不會被看作是外國企業(yè)，因為是本土制造。企業(yè)這樣做也許能拉近和當?shù)厝说年P(guān)系，但必須切合實際，要考慮成本以及是否與整體定位契合，在美生產(chǎn)實際上是削弱了自身的成本優(yōu)勢。因此我們不能說海爾10年間為全球化付出的高昂代價已經(jīng)取得成功。

    至于聯(lián)想，先嘗試了多元化經(jīng)營，在網(wǎng)絡(luò)泡沫看起來還不錯的時候，還做過網(wǎng)絡(luò)公司，但是其有關(guān)努力大多歸于失敗。聯(lián)想曾有三個可能的策略，第一，學習蘋果，做一個創(chuàng)新者，創(chuàng)造出制勝產(chǎn)品，但聯(lián)想認為這不太容易實現(xiàn)；第二，多元化經(jīng)營，經(jīng)過3年努力基本失敗。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。聯(lián)想與海爾的共同點是保留了一些多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)。

    聯(lián)想、TCL、海爾、華為，我對這幾家公司全球化的不同方法進行了比較，試圖為中國企業(yè)找到最恰當?shù)娜雸龇绞健?/p>

    第一，出口。出口的優(yōu)點在于低入場成本，低風險，迅速且更好控制，缺點在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問題等。

    第二，合資。在中國，合資非常普遍，但中國企業(yè)在海外很少合資，因為各種因素過于復(fù)雜，難以控制合資企業(yè)。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進行收購。當然合資只是過渡手段，最終是為了收購。

    第三，建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業(yè)像海爾一樣建立海外工廠，更別說是在發(fā)達國家。中國企業(yè)在印尼、越南等地設(shè)廠，但幾乎沒有在歐洲和美國設(shè)廠的。

    第四，并購。并購的缺點在于第一，缺少并購對象，第二，并購成本高，第三，不確定因素，第四，整合或融合困難。整合在大型并購中是十分困難的。如TCL成功收購德國施耐德，這給了TCL信心，但接下來的兩個大并購案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收購阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，但一年后明基也走上了收購西門子手機業(yè)務(wù)的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產(chǎn)，但是歐洲的工會打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關(guān)閉在歐洲的業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。