家電業(yè)的進入與退出戰(zhàn)略

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    步步高進入小家電市場最終以失敗而告終，此前步步高新產(chǎn)品進入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，均取得過熬人的業(yè)績，為什么步步高的營銷模式會不靈了？自1994年春蘭的多元化開始，很多家電企業(yè)開始分別進入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應該如何制定進入和退出戰(zhàn)略呢？

    如何制定進入戰(zhàn)略

    首先，識別行業(yè)發(fā)展機會

    步步高一向致力于尋找家電行業(yè)中的藍海，其實小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業(yè)壁壘等關鍵要素都不高，是一個較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復合增長率為16%，比照發(fā)達國家每100戶家庭擁有生活小家電30-40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時，小家電行業(yè)的利潤也非常可觀，平均利潤率達到30%左右，利潤率是黑電、白電行業(yè)的2-4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進入壁壘相對較低，小家電對技術研發(fā)能力要求也比黑電與白電弱，小家電更無需核心零部件，對上游供應商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應商。

    當然，如此誘人的市場機會當然是越早進入越好，美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運行不良好的小家電業(yè)務從上市公司中剝離，單獨成立小家電集團，那時的小家電市場集中度較低，行業(yè)尚未形成領導者，正是因為這樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內(nèi)最大的小家電集團，顯然步步高2009年才正式推出第一款小家電產(chǎn)品顯得太晚。

    其次，行業(yè)關鍵要素與核心能力的匹配度

    行業(yè)關鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關鍵成功能力。

    從第一個層次來看，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況，黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國外企業(yè)所掌控，如液晶電視機的面板被日本、韓國企業(yè)所掌控，中國企業(yè)普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，利潤率非常低，而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能掌控了，小家電行業(yè)則一般沒有核心環(huán)節(jié)。企業(yè)需要衡量進入不同行業(yè)后可能遇到的核心環(huán)節(jié)的技術壁壘，分析能否解決這些行業(yè)壁壘，這些能力將決定了企業(yè)在行業(yè)中競爭的地位。美的和格蘭仕就在主業(yè)產(chǎn)品中基本具備了這些能力，美的在空調(diào)行業(yè)就自主研發(fā)的雙轉子直流變頻壓縮機，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內(nèi)的領導者。

    第二層次主要是行業(yè)關鍵要素，家電企業(yè)的行業(yè)關鍵要素集中在研發(fā)、質量、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營銷能力、渠道建設能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產(chǎn)品研發(fā)速度、產(chǎn)品線豐滿程度、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導致步步高的失敗。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個問題，相繼推出了彩電、洗衣機、冰箱、電腦等家電業(yè)務，甚至進入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時開展這些業(yè)務的能力，行業(yè)關鍵要素能力的欠缺導致了春蘭的多元化戰(zhàn)略的失敗。

    再次，服從企業(yè)愿景及中長期發(fā)展規(guī)劃

    在看準了行業(yè)發(fā)展機會，并能夠具備相應能力時，企業(yè)需要制定自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務規(guī)劃，在這個規(guī)劃的指導下逐步開展實施各業(yè)務的進入戰(zhàn)略。

    美的將繼續(xù)貫徹“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，加強自主創(chuàng)新力度，積極推進結構調(diào)整，主要突出白電與小家電兩大類產(chǎn)品。而海爾則是家電產(chǎn)品全線進入，重點突出一個是從制造業(yè)到服務業(yè)的轉型，不僅是賣產(chǎn)品，而是賣方案，第二個轉型就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟轉變，一個真正的前端有研發(fā)，中端有很好的制造，后端有很好的商務平臺、銷售平臺，最終成為一個美好家居生活的一個提供商。美的和海爾均有著清晰而準確的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎上進入各新業(yè)務領域，而步步高之所以進入小家電，主要是為了替代步步高DVD業(yè)務，替代是驅動力，而不是在公司發(fā)展規(guī)劃的指導下有針對性的進入，也就很難在各個業(yè)務之間形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同和能力互補。