目標管理-績效考核是洋垃圾？

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一、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé)

1．日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代決出了勝負

1940年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學(xué)（SPC–Statistical Process Control）。

1950年代，統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動在美國消失。美國采用目標管理（MBO–Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進行全面質(zhì)量控制（TQC–Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。

1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟繁榮。美國漸失市場。

1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產(chǎn)業(yè)界普遍認為：“戴明是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅(qū)動力?！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計過程控制學(xué)在美國成為時尚，美國開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國設(shè)立鮑丁格獎（美國最高質(zhì)量管理獎），開始批評并放棄目標管理。

1990年代，日本經(jīng)濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業(yè)重新站了起來。

2．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量

瑞法爾.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：“彼得.德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標管理（MBO–Management By Objective）’。

其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。

但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家?！?

3．彼得.斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單

彼得.斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責(zé)將它們實現(xiàn)。’

這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)?！痹诒说?斯科爾特斯看來：

（1）績效考核行不通。

目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認的現(xiàn)實。

績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西.謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得.斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。

（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。

績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。

領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。

盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。

二、20年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？

1．1980年代美國銀行目標管理的結(jié)果

美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結(jié)果

紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。

3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰

美國國際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德.吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達成結(jié)局而努力?！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。

吉尼恩是財務(wù)教育工作背景，他最重視的是財務(wù)結(jié)果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產(chǎn)銷售目標，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優(yōu)勝者獎，落后者罰，老完不成指標者就走人。

當吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務(wù)報告顯示利潤持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經(jīng)營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術(shù) – 目標管理”，使ITT的股票進一步升值。

在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強第九名。

隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。

ITT的問題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題，當質(zhì)量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標管理實現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?

在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。

有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實實施的日本人。

4．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標管理的后果

在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實現(xiàn)了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。

但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。

以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標管理是沒有意義的，數(shù)字目標往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如果制定的目標超過了系統(tǒng)的能力，要強制人們實現(xiàn)該目標，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實現(xiàn)目標時，就會有‘移山’的精神?！本蜁霈F(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

5．目標管理對中國社會的危害隨處可見

只舉在中央電視臺節(jié)目中出現(xiàn)的許多例子中的這兩個，來說明目標管理對社會造成的危害。

（1）12月5日的馬斌讀報，主要談?wù)摿擞嘘P(guān)我國GDP的問題，馬斌先生的結(jié)論是：

——以GDP為中心的發(fā)展觀念必須改變，不能把錢作為唯一的目標。

——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省長王懷忠GDP作假。

——人民日報稱之為“黑色GDP”，完全忽視了質(zhì)量。

（2）張力偉殺父案引起了社會的關(guān)注。張力偉在家長、學(xué)校和社會的學(xué)習(xí)壓力和在生活過渡依賴的環(huán)境下，形成了它獨特的具有毀滅性的性格，最終釀成大禍。該事件再次引起了大家對我國中小學(xué)教育系統(tǒng)的討論，我國的中小學(xué)生負擔(dān)過重是不爭的實事，畢業(yè)班的學(xué)生和家長更是象度過一場災(zāi)難一樣。

完全以考試成績和升學(xué)率為目標，這些目標又與教師的獎金績效掛鉤，其結(jié)果就是許多教師壓學(xué)生們做更多的學(xué)習(xí)努力。學(xué)生成績排名次，對智力比較差的學(xué)生造成了很大的壓力和心理傷害，有可能發(fā)展成為日后的社會仇視者。

學(xué)校和家長關(guān)注孩子的只有一個目標：考試成績，沒有時間和精力關(guān)心青少年其它能力的培養(yǎng)和孩子們的身心健康，更使我們的孩子們承受了過多的壓力，失去了歡樂的少年兒童時代。據(jù)新浪網(wǎng)關(guān)注青少年心理調(diào)查報道，據(jù)統(tǒng)計我國有3000萬心理有問題的青少年，存在恐怖和抑郁等問題的大學(xué)生占學(xué)生總數(shù)的16%。

在美國的中國人經(jīng)常嘲笑美國人無知，但他們賴以生存的專業(yè)水平都很高也很專業(yè)。美國孩子比我們的孩子生活的輕松多了，美國的中學(xué)生除了各學(xué)科知識比我們的中學(xué)生淺很多之外，其活動能力，身體和心理素質(zhì)等各方面要比我們的青少年強不少。但是，美國的大學(xué)生，碩士和博士生在本專業(yè)的基本功上又比我們強不少。

雖然國家要求減輕學(xué)生負擔(dān)，但這不是一個要求就能解決的問題，事實上，學(xué)生的實際壓力并沒有減少。要從課程和教育體制系統(tǒng)上來考慮減輕中國中小學(xué)生的壓力。

三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理

大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大？

在目標管理看來，利潤是由財務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現(xiàn)實生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會是徒勞的。

一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。

目標管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)

在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。

制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。

數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業(yè)

這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。

這種經(jīng)理相信，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認為：個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。

聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達到預(yù)定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。

那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業(yè)文化。

這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。

這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

4．放棄目標管理績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化

企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。

如果不能預(yù)測地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標往回壓，實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現(xiàn)。

目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！?

戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果，目標制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實現(xiàn)不可能達到的目標時有‘移山’的能力。

要加強計劃、愿景和目標導(dǎo)向，但是不能反向強制去實現(xiàn)目標，否則就會出現(xiàn)拔苗助長的后果，就會出“畝產(chǎn)萬斤”的良田。

要區(qū)分開制定目標和目標管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標，但制定目標要盡量科學(xué)準確，還要認識到目標的不確定性，目標事實上要有可調(diào)整性，要制定短期具體的目標，例如：年度目標，目標還要與長期的愿景相一致。

傳統(tǒng)的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現(xiàn)制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。

計劃是管理的重要方法，由于計劃不周引起的時間、資源和人力浪費是十分巨大的。不是要放棄而是要加強公司的計劃管理能力。

按照戴明的建議放棄目標管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個系統(tǒng)之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。

來源：AMT