供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中的實(shí)用性分析

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供應(yīng)鏈管理在外經(jīng)業(yè)務(wù)中的實(shí)用性分析1

我國(guó)外經(jīng)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中是否以具有成建制的施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備方具競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目前似乎仍為行業(yè)內(nèi)尚未明確結(jié)構(gòu)的話題，將外經(jīng)企業(yè)簡(jiǎn)單劃分為“實(shí)體”型與“窗口”型的提法也常見(jiàn)于行業(yè)主管部門和外經(jīng)企業(yè)之中。所謂“實(shí)體”型即多指以具成建制施工安裝隊(duì)伍及施工機(jī)具設(shè)備的、專業(yè)特點(diǎn)突出的、具外經(jīng)權(quán)的生產(chǎn)性企業(yè)，所謂“窗口”型則多指地方綜合性、以經(jīng)營(yíng)管理為主的專營(yíng)外經(jīng)企業(yè)。一種意見(jiàn)認(rèn)為：“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)具有充足的勞動(dòng)力、設(shè)備資源，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力雄厚、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)應(yīng)為我國(guó)外經(jīng)企業(yè)主流。而“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的典型特征為“三無(wú)”(無(wú)施工隊(duì)伍，無(wú)施工機(jī)具設(shè)備、無(wú)專業(yè)優(yōu)勢(shì))，難以具備，“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。而且以近年來(lái)多數(shù)“窗口”型外經(jīng)企業(yè)的不景氣，來(lái)證明“實(shí)體”取代“窗口”的必然趨勢(shì)。一種意見(jiàn)則認(rèn)為：綜合性外經(jīng)企業(yè)沒(méi)有沉重的人員設(shè)備包袱，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不受專業(yè)限制，項(xiàng)目選擇范圍大，根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)的特別可靈活地優(yōu)化配置資源，降低競(jìng)爭(zhēng)成本，可實(shí)現(xiàn)與國(guó)際承包商的同等競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，也以真正的國(guó)際承包商并非是以成建制的施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備參與競(jìng)爭(zhēng)和組織實(shí)施項(xiàng)目為例，說(shuō)明“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)與國(guó)際承包商存在的差距和并非成為應(yīng)該鼓勵(lì)和發(fā)展的方向。

對(duì)上述“實(shí)體”與“窗口”孰優(yōu)孰劣之爭(zhēng)，筆者不想妄加評(píng)論，但中國(guó)“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)真正在國(guó)際市場(chǎng)上具競(jìng)爭(zhēng)力并不多見(jiàn)，近年來(lái)大量外經(jīng)權(quán)的建筑施工類生產(chǎn)性企業(yè)數(shù)年未在國(guó)外市場(chǎng)站住腳跟或?qū)以鈹】?jī)的不在少數(shù)。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國(guó)際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而在行業(yè)管理部門易于得到認(rèn)可的擁有“實(shí)體”背景的、在二十余年國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的中央部委的專業(yè)外經(jīng)公司，卻恰恰僅為其行業(yè)的對(duì)外“窗口”。其經(jīng)營(yíng)行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國(guó)外施工隊(duì)伍和從國(guó)內(nèi)帶出成套施工機(jī)具設(shè)備的模式。當(dāng)然，如果在一、二十年間僅僅充當(dāng)“窗口”角色，不能形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合性地方外經(jīng)企業(yè)，卻實(shí)實(shí)在在屬于要被淘汰的對(duì)象。

經(jīng)筆者多年從事外經(jīng)工作實(shí)踐在國(guó)際市場(chǎng)所見(jiàn)，確實(shí)未見(jiàn)真正的國(guó)際承包商在國(guó)際市場(chǎng)上有過(guò)從本國(guó)帶出成建制施工隊(duì)伍和成套施工機(jī)具設(shè)備的。多數(shù)知名國(guó)際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術(shù)隊(duì)伍，即可組織實(shí)施上千萬(wàn)乃至上億美元合同項(xiàng)目，證明了國(guó)內(nèi)尚在強(qiáng)調(diào)的“實(shí)體”模式，對(duì)華難免具有一定片面性。而掌握和運(yùn)用不斷發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，對(duì)上述問(wèn)題和現(xiàn)象卻可做出相應(yīng)的回答和解釋。筆者擬通過(guò)供應(yīng)鏈管理理論在外經(jīng)業(yè)務(wù)實(shí)踐中的實(shí)用性分析，從實(shí)證的角度對(duì)外經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式問(wèn)題作一探討。

供應(yīng)鏈管理理論，始于當(dāng)代美國(guó)，是為現(xiàn)代企業(yè)管理理論其中之一。在當(dāng)代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論及實(shí)踐的成熟，相應(yīng)地出現(xiàn)了跨國(guó)公司通過(guò)在全球市場(chǎng)占有最大化，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)行為，隨之也出現(xiàn)了以資源配置最優(yōu)化、管理系統(tǒng)集成化為特征的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工。這種行為特征，構(gòu)成了國(guó)際跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。中國(guó)及發(fā)展中國(guó)家的多數(shù)企業(yè)在與上述跨國(guó)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以望其項(xiàng)背，存在明顯的差距，除資本、技術(shù)實(shí)力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應(yīng)鏈管理，已是當(dāng)今跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)其低成本、高效率競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)高效益的重要管理手段之一。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的所有環(huán)節(jié)的企業(yè)所構(gòu)成的上、下游產(chǎn)業(yè)一體化體系。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過(guò)信息共享、技術(shù)擴(kuò)散(交流與合作)、資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制等方法體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)一體化。供應(yīng)鏈從對(duì)原材料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應(yīng)銷售到最終消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程中物流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以此來(lái)滿足最終消費(fèi)者的需要，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)羌苫芾?。由于供?yīng)鏈理論可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)虛擬化，相應(yīng)通過(guò)有效的系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)成本最小化，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產(chǎn)品覆蓋全世界、但其核心企業(yè)本身僅200余人，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷均為遍布世界各地的協(xié)作企業(yè)。以耐克的經(jīng)營(yíng)模式而論，決非我國(guó)外經(jīng)行業(yè)中的“實(shí)體”類型，但以其所具有實(shí)力、占有的市場(chǎng)份額及年度銷售額及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)水平而論，恐怕我國(guó)的“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)無(wú)一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)?？梢?jiàn)供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中的聯(lián)系是何等的緊密，能否運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和先進(jìn)的管理手段參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)直接在國(guó)際市場(chǎng)上謀求生存與發(fā)展的我國(guó)外經(jīng)企業(yè)而言，已是直接面對(duì)如何避免被淘汰出局和取得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)和重要課題。

我國(guó)的外經(jīng)企業(yè)其業(yè)務(wù)性質(zhì)及企業(yè)特點(diǎn)均與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)有較大區(qū)別。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具備和提高競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，同樣在于如何以低的價(jià)格和成本、高的質(zhì)量和效率滿足客戶要求并實(shí)現(xiàn)自身效益。由于綜合性外經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)表現(xiàn)為涉及行業(yè)門類眾多、且項(xiàng)目類型、地點(diǎn)、時(shí)間均在不斷變化，企業(yè)不可能集多種能力的生產(chǎn)、施工隊(duì)伍于一身，以避免產(chǎn)生過(guò)高的管理成本和由于項(xiàng)目類型變化造成的資源閑置和浪費(fèi)(當(dāng)然，對(duì)于以單一建筑施工為業(yè)務(wù)內(nèi)容的“實(shí)體”型外經(jīng)企業(yè)另當(dāng)別論)，從而失去在國(guó)際市場(chǎng)上的靈活機(jī)動(dòng)性及優(yōu)質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力?；谝陨显?，以云南國(guó)際公司而論，公司作為綜合性地方外經(jīng)企業(yè)并未向企業(yè)規(guī)模大型化方向發(fā)展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業(yè)務(wù)、綜合部門(兩類部門為同一管理層級(jí))的機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工隊(duì)伍也大部以大專以上學(xué)歷、中職以上職稱構(gòu)成，以形成公司的核心專長(zhǎng)(對(duì)國(guó)際市場(chǎng)信息獲得面廣、溝通迅速，反應(yīng)快捷、決策及時(shí)、參與國(guó)際招投標(biāo)及項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)豐富，管理模式國(guó)際化)——上述核心專長(zhǎng)似無(wú)技術(shù)專長(zhǎng)，也無(wú)裝備專長(zhǎng)、但卻具適于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的管理專長(zhǎng)。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)可充分適用于云南國(guó)際公司這類外經(jīng)企業(yè)，也恰恰是國(guó)際承包商通行的管理辦法。作為實(shí)施國(guó)外項(xiàng)目條件的多個(gè)要素環(huán)節(jié)，如勘測(cè)設(shè)計(jì)、施工安裝、設(shè)備成套、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)龋颇蠂?guó)際公司均可依靠供應(yīng)鏈管理補(bǔ)充和實(shí)現(xiàn)。而對(duì)項(xiàng)目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設(shè)計(jì)、物資、進(jìn)出口、人事、財(cái)務(wù)等部門人員構(gòu)成的矩陣型項(xiàng)目管理班子完成。以云南國(guó)際公司為核心企業(yè)(具體到各個(gè)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組即可成為一個(gè)核心)，將與實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的國(guó)內(nèi)外企業(yè)組成的協(xié)作企業(yè)集成起來(lái)，實(shí)施以項(xiàng)目(最終產(chǎn)品)為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理，其效果是可以充分體現(xiàn)其低成本、高效率，從而實(shí)現(xiàn)高效益及較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的，而且完全適用于外經(jīng)企業(yè)在國(guó)外實(shí)施的不同類型項(xiàng)目?，F(xiàn)以云南國(guó)際公司實(shí)施的一個(gè)規(guī)模較大(合同額為3億人民幣)、內(nèi)容較復(fù)雜(從設(shè)計(jì)、土建、成套設(shè)備供應(yīng)、安裝、技術(shù)服務(wù)、合資經(jīng)營(yíng)等一條龍完成)的一個(gè)國(guó)外投資項(xiàng)目的建設(shè)投資期為例，對(duì)其供應(yīng)鏈管理作一安全分析如下：

1998年，云南國(guó)際公司獲得我國(guó)政府對(duì)老撾國(guó)家的優(yōu)惠貸款項(xiàng)目——老撾水泥廠的合資項(xiàng)目批準(zhǔn)，并獲該項(xiàng)目的控股權(quán)。經(jīng)中老雙方形成的董事會(huì)決定，由云南國(guó)際公司完成項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)的全部投資階段工作(因?yàn)榇饲肮疽淹ㄟ^(guò)貸資承包形式為老撾建成了該國(guó)第一座從設(shè)計(jì)、勘測(cè)、土建、設(shè)備成套、安裝、試生產(chǎn)至三年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總承包的水泥廠)。由于新建的這座水泥廠規(guī)模比原來(lái)的大，技術(shù)、設(shè)備按老撾國(guó)家要求要最先進(jìn)的，且又有還貸時(shí)間限制等要求，故對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應(yīng)鏈管理模式，并分三階段推進(jìn)。