培訓管理軟件
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企業(yè)培訓新員工指導人制度
新員工同化進老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是：“離開誰地球都照樣轉”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟實務和各種工作技能，更是企業(yè)哲學的認同及實操者。處理得好的新老員工關系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎是企業(yè)員工的晉升空間相關通道的良好架設，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設也能夠促進人力資源機制的不斷適應發(fā)展。
基于此，指導人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。
在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習得的方法去指導新員工、指導下屬。
例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是 P&G得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營知識（know―how）的主要關鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導（coaching ）也就變成代代相傳的習慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know―how）的指導也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導。
東軟公司這一制度又稱為內(nèi)部導師輔導制度。他們將內(nèi)部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關系。導師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標與經(jīng)營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業(yè)企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發(fā)展的團隊氛圍和文化。
企業(yè)新員工指導人制度
一、為使新員工盡快了解公司，認同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質(zhì)量，特制定新員工指導人制度。
二、新員工指導人制度的執(zhí)行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。
三、新員工報到后，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。
四、指導人職責：
1、對新員工進行工作安排與具體工作指導；
2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發(fā)揮最大的潛能；
3、對新員工的思想狀態(tài)進行跟蹤，并對之進行公司入司培訓及公司企業(yè)文化方面的宣導；
4、對新員工進行每月考核，包括思想品質(zhì)、工作進度、工作能力等方面；
5、對新員工的情況向部門經(jīng)理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋；
6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。
五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。
來源：管理人網(wǎng)
基于此，指導人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。
在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習得的方法去指導新員工、指導下屬。
例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是 P&G得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營知識（know―how）的主要關鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導（coaching ）也就變成代代相傳的習慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know―how）的指導也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導。
東軟公司這一制度又稱為內(nèi)部導師輔導制度。他們將內(nèi)部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關系。導師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標與經(jīng)營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業(yè)企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發(fā)展的團隊氛圍和文化。
企業(yè)新員工指導人制度
一、為使新員工盡快了解公司，認同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質(zhì)量，特制定新員工指導人制度。
二、新員工指導人制度的執(zhí)行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。
三、新員工報到后，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。
四、指導人職責：
1、對新員工進行工作安排與具體工作指導；
2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發(fā)揮最大的潛能；
3、對新員工的思想狀態(tài)進行跟蹤，并對之進行公司入司培訓及公司企業(yè)文化方面的宣導；
4、對新員工進行每月考核，包括思想品質(zhì)、工作進度、工作能力等方面；
5、對新員工的情況向部門經(jīng)理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋；
6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。
五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。
來源：管理人網(wǎng)
