培訓管理軟件
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培訓外包的決策模型及應用
培訓作為人力資源管理的職能之一，其形式與質量直接影響到企業(yè)自身核心能力的塑造與競爭優(yōu)勢的保持。當前，一方面，企業(yè)自身要開發(fā)自己的核心專業(yè)技術，另一方面又要提高員工技能和素質，它們都對人力資源管理提出了新的要求。將人力資源部門的培訓職能外包給有經驗的培訓服務供應商，能夠滿足企業(yè)提高工作效率、優(yōu)化資源配置、發(fā)展核心能力的戰(zhàn)略目標需求，提高人力資源管理服務的附加值，因此，培訓外包將成為企業(yè)的必然選擇。
培訓外包決策模型設計與企業(yè)決策制定
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和C.K.Prahalad于1990年首先提出的，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的讓別人去做”。培訓外包作為管理外包的一種，分為完全外包與內部外包。完全外包是指企業(yè)將整個培訓業(yè)務（包括制定培訓計劃、設計課程內容、確定培訓時間、提供后勤支持、設施管理、選擇講師以及課程評價等）全部交給企業(yè)外的培訓機構。內部外包則指將整個培訓職能交給人力資源部來實施，也可以聘請社會上專家來企業(yè)進行培訓，它實際是內部培訓的一種優(yōu)化形式。培訓外包的決策模型，就是界定培訓活動內部化還是外部化（即外包） .
（一）培訓外包的決策模型
根據四象限法理論，筆者選擇市場成熟度與收益成本比作為判斷標準。如果供應商有較高水平的培訓能力、專業(yè)培訓師及較好的聲譽，則其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，則是界定培訓效果范圍，顯然要有高的培訓效益，企業(yè)才會選擇培訓。
以培訓市場成熟度為橫坐標，以培訓效果收益成本比為縱坐標，則可構建培訓外包抉擇的二維結構圖。如圖1所示。
第Ⅰ象限，由于供應商有較高水平的培訓能力，采用企業(yè)自主培訓，勢必要投入大量資金和精力，增加企業(yè)負擔，且在培訓后有些培訓資源未必可以循環(huán)利用，致使資源浪費。因此這時培訓外包將成為企業(yè)首選，從而更好地為企業(yè)核心技術奠定基礎。
第Ⅱ象限，由于供應商技術能力上的制約，培訓外包將會有很大的風險，培訓的收效存在很大的不確定性。此時可以采用內部培訓或外聘專家進行培訓，主要針對企業(yè)內部的專業(yè)技能或核心技術。
第Ⅲ象限，由于培訓收效很小，難以提高企業(yè)核心能力，且可能帶有很大的運行風險，因此不宜培訓，需重新作培訓需求分析。
第Ⅳ象限，此時由于培訓市場較為成熟，可以把培訓交給供應商，但要注意控制外包的成本，加大與外包服務供應商討價還價的能力，在其成本降至合理范圍內外包，才能確保取得良好的培訓收益。
（二）企業(yè)培訓外包決策制定
1.企業(yè)內部培訓和外包培訓的決策。在確認培訓需求之后，首先確認企業(yè)內部是否具備自主實施培訓資源（物質資源和人力資源）。若缺乏某一項資源，可以選擇購入。如果購入資源、自主實施培訓成本較低，則采取內部培訓。否則，將選擇培訓外包。
從圖2中可知，內部培訓由于要搜集培訓資料、購置相應設施、聘請專業(yè)人員等費用支出，所以其固定成本是高于外包模式。培訓外包，企業(yè)只需投入少量的資金就可以分享專業(yè)培訓公司全面開放的專業(yè)培訓經驗，從而大大節(jié)約培訓管理的成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)培訓人次逐漸增多，相應地員工培訓費用也將上升。圖2中Q點是規(guī)模效應的轉折點?？梢?，培訓外包活動較為適合中小型企業(yè)。
2.培訓內部外包和完全外包的決策。如果內部培訓成本較高，則應選擇外包的形式。在這一環(huán)節(jié)中，不僅要考慮成本的因素，風險規(guī)避也是決策的主要依據。如果可以找到資質高信譽好的外包商，可以考慮實施完全培訓外包；否則，實施內部外包是比較明智的選擇。
假設企業(yè)為規(guī)避風險所耗費的成本為C，購入培訓價格為P.當企業(yè)采取完全的培訓外包的模式時，購入培訓價格和風險成本分別為P1、C1；企業(yè)采取內部外包模式時，購入培訓價格和風險成本為P2、C2.若P1+C1> P2+C2，企業(yè)將以內部外包方式進行培訓。主要是那些實施費用低，收益比較大或企業(yè)核心技術等活動，或在培訓的花費高卻收效甚微時，有可能部分借助外部資源實施的培訓活動。
若P1+C1< P2+C2，企業(yè)將以外部外包方式進行培訓。對于熱門又需廣泛應用或新思想、新技術等業(yè)務活動的攝取，在自身內部資源缺乏或花費較大時，企業(yè)可完全借助于外部力量來完成培訓工作。
培訓外包的風險控制
取得培訓活動控制權。培訓外包一般要求供應商的培訓內容、方式、方法等符合企業(yè)的需求，因此企業(yè)可以通過一種客觀的、明確的方式向培訓供應商提出自己的構想，并把要求的培訓業(yè)績目標列入之前簽訂的合同，同時在實施過程中加強與員工、供應商的溝通互動。
規(guī)避目標與文化的沖突。通過提供培訓服務來獲取利潤是培訓供應商的經營目標，而企業(yè)的培訓目標則是提高員工技能、發(fā)展業(yè)務能力，兩者在實際運作中可能會發(fā)生沖突，使得雙方合作難以順利進行，對內部員工的士氣造成不良影響。因此，培訓外包并不意味著放棄企業(yè)的這一責任，而是應該不斷地監(jiān)控和評價培訓供應商的工作進度和業(yè)績，以達到預期的目的。
減少對供應商的潛在依賴性。如果單純希望通過外包獲得短時間內員工技能素質的提高，而企業(yè)自身卻沒有對其進行吸收與應用，就可能會導致企業(yè)產生對培訓供應商的依賴性。這往往需要企業(yè)與培訓外包供應商共同合作，共同完成培訓目標，積極積累經驗，從而不斷提高培訓的效率。
綜上所述，應在做好培訓需求分析的同時，正確選擇適合企業(yè)的培訓方式，采取完善外包計劃、選擇合適培訓供應商、及時與供應商溝通等方面的策略，規(guī)避培訓外包風險，以提高培訓效果。
來源：中國人力資源開發(fā)網
培訓外包決策模型設計與企業(yè)決策制定
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和C.K.Prahalad于1990年首先提出的，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的讓別人去做”。培訓外包作為管理外包的一種，分為完全外包與內部外包。完全外包是指企業(yè)將整個培訓業(yè)務（包括制定培訓計劃、設計課程內容、確定培訓時間、提供后勤支持、設施管理、選擇講師以及課程評價等）全部交給企業(yè)外的培訓機構。內部外包則指將整個培訓職能交給人力資源部來實施，也可以聘請社會上專家來企業(yè)進行培訓，它實際是內部培訓的一種優(yōu)化形式。培訓外包的決策模型，就是界定培訓活動內部化還是外部化（即外包） .
（一）培訓外包的決策模型
根據四象限法理論，筆者選擇市場成熟度與收益成本比作為判斷標準。如果供應商有較高水平的培訓能力、專業(yè)培訓師及較好的聲譽，則其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，則是界定培訓效果范圍，顯然要有高的培訓效益，企業(yè)才會選擇培訓。
以培訓市場成熟度為橫坐標，以培訓效果收益成本比為縱坐標，則可構建培訓外包抉擇的二維結構圖。如圖1所示。
第Ⅰ象限，由于供應商有較高水平的培訓能力，采用企業(yè)自主培訓，勢必要投入大量資金和精力，增加企業(yè)負擔，且在培訓后有些培訓資源未必可以循環(huán)利用，致使資源浪費。因此這時培訓外包將成為企業(yè)首選，從而更好地為企業(yè)核心技術奠定基礎。
第Ⅱ象限，由于供應商技術能力上的制約，培訓外包將會有很大的風險，培訓的收效存在很大的不確定性。此時可以采用內部培訓或外聘專家進行培訓，主要針對企業(yè)內部的專業(yè)技能或核心技術。
第Ⅲ象限，由于培訓收效很小，難以提高企業(yè)核心能力，且可能帶有很大的運行風險，因此不宜培訓，需重新作培訓需求分析。
第Ⅳ象限，此時由于培訓市場較為成熟，可以把培訓交給供應商，但要注意控制外包的成本，加大與外包服務供應商討價還價的能力，在其成本降至合理范圍內外包，才能確保取得良好的培訓收益。
（二）企業(yè)培訓外包決策制定
1.企業(yè)內部培訓和外包培訓的決策。在確認培訓需求之后，首先確認企業(yè)內部是否具備自主實施培訓資源（物質資源和人力資源）。若缺乏某一項資源，可以選擇購入。如果購入資源、自主實施培訓成本較低，則采取內部培訓。否則，將選擇培訓外包。
從圖2中可知，內部培訓由于要搜集培訓資料、購置相應設施、聘請專業(yè)人員等費用支出，所以其固定成本是高于外包模式。培訓外包，企業(yè)只需投入少量的資金就可以分享專業(yè)培訓公司全面開放的專業(yè)培訓經驗，從而大大節(jié)約培訓管理的成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)培訓人次逐漸增多，相應地員工培訓費用也將上升。圖2中Q點是規(guī)模效應的轉折點?？梢?，培訓外包活動較為適合中小型企業(yè)。
2.培訓內部外包和完全外包的決策。如果內部培訓成本較高，則應選擇外包的形式。在這一環(huán)節(jié)中，不僅要考慮成本的因素，風險規(guī)避也是決策的主要依據。如果可以找到資質高信譽好的外包商，可以考慮實施完全培訓外包；否則，實施內部外包是比較明智的選擇。
假設企業(yè)為規(guī)避風險所耗費的成本為C，購入培訓價格為P.當企業(yè)采取完全的培訓外包的模式時，購入培訓價格和風險成本分別為P1、C1；企業(yè)采取內部外包模式時，購入培訓價格和風險成本為P2、C2.若P1+C1> P2+C2，企業(yè)將以內部外包方式進行培訓。主要是那些實施費用低，收益比較大或企業(yè)核心技術等活動，或在培訓的花費高卻收效甚微時，有可能部分借助外部資源實施的培訓活動。
若P1+C1< P2+C2，企業(yè)將以外部外包方式進行培訓。對于熱門又需廣泛應用或新思想、新技術等業(yè)務活動的攝取，在自身內部資源缺乏或花費較大時，企業(yè)可完全借助于外部力量來完成培訓工作。
培訓外包的風險控制
取得培訓活動控制權。培訓外包一般要求供應商的培訓內容、方式、方法等符合企業(yè)的需求，因此企業(yè)可以通過一種客觀的、明確的方式向培訓供應商提出自己的構想，并把要求的培訓業(yè)績目標列入之前簽訂的合同，同時在實施過程中加強與員工、供應商的溝通互動。
規(guī)避目標與文化的沖突。通過提供培訓服務來獲取利潤是培訓供應商的經營目標，而企業(yè)的培訓目標則是提高員工技能、發(fā)展業(yè)務能力，兩者在實際運作中可能會發(fā)生沖突，使得雙方合作難以順利進行，對內部員工的士氣造成不良影響。因此，培訓外包并不意味著放棄企業(yè)的這一責任，而是應該不斷地監(jiān)控和評價培訓供應商的工作進度和業(yè)績，以達到預期的目的。
減少對供應商的潛在依賴性。如果單純希望通過外包獲得短時間內員工技能素質的提高，而企業(yè)自身卻沒有對其進行吸收與應用，就可能會導致企業(yè)產生對培訓供應商的依賴性。這往往需要企業(yè)與培訓外包供應商共同合作，共同完成培訓目標，積極積累經驗，從而不斷提高培訓的效率。
綜上所述，應在做好培訓需求分析的同時，正確選擇適合企業(yè)的培訓方式，采取完善外包計劃、選擇合適培訓供應商、及時與供應商溝通等方面的策略，規(guī)避培訓外包風險，以提高培訓效果。
來源：中國人力資源開發(fā)網
