培訓(xùn)管理軟件
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＂成長的誘惑＂激勵(lì)自我培訓(xùn)
培訓(xùn)被忽視或跟不上擴(kuò)張的速度，往往成為企業(yè)快速發(fā)展過程中的通病。在連鎖零售業(yè)尤其如此，培訓(xùn)難度節(jié)節(jié)攀升。
零售企業(yè)如何擺脫束縛、建立具備長期驅(qū)動(dòng)力的培訓(xùn)方式？杭州聯(lián)華華商集團(tuán)在近十年的擴(kuò)張過程中，以“成長的誘惑”為理念，在培訓(xùn)體系的“三駕馬車”中將“自我激勵(lì)培訓(xùn)”列為一項(xiàng)重大機(jī)制，提供了一個(gè)可資借鑒的范例。近日，記者專訪了杭州聯(lián)華華商集團(tuán)公司培訓(xùn)中心經(jīng)理?xiàng)顦s輝，與他一同解讀聯(lián)華華商“成長的誘惑”。
發(fā)現(xiàn)抓手號(hào)準(zhǔn)脈
杭州聯(lián)華華商的培訓(xùn)中心設(shè)立在杭州某公寓的社區(qū)學(xué)院大樓里，與一些毗鄰的機(jī)構(gòu)相比，培訓(xùn)中心顯得頗為簡陋。但就在這個(gè)簡陋的所在，聯(lián)華華商眾多培訓(xùn)機(jī)制的創(chuàng)建、新思維的發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略思考的涌動(dòng)源源而出。
作為杭州聯(lián)華華商培訓(xùn)中心的始創(chuàng)人，楊榮輝單刀直入：“零售超市的崗位多、勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作環(huán)境相對是比較惡劣的，而這些員工剛進(jìn)來時(shí)的文化素質(zhì)也不高，造成培訓(xùn)的接受度成為一個(gè)很大的問題！”
據(jù)介紹，杭州聯(lián)華華商自200
年初由家友超市通過合作、并購等方式創(chuàng)建以來，在浙江省內(nèi)十余個(gè)地區(qū)建立門店達(dá)300余家，目前是浙江最大的連鎖超市公司之一，并以每年新增25家門店的速度快速發(fā)展。高速擴(kuò)張帶來對人才的巨大需求，但因員工來自的地域和習(xí)俗差異，加之“打工心態(tài)”的普遍存在——超市的工作往往被認(rèn)為無需太多技能，本來就需要大量投入的培訓(xùn)顯得勢單力薄。
“企業(yè)的資源畢竟有限，過多投入也不可能，必須有一個(gè)心態(tài)的轉(zhuǎn)變。”楊榮輝分析說。在經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，普通職位的員工往往難以將崗位作為一種職業(yè)追求，隨意性大，流失率較高，但另一方面，正因?yàn)樵S多崗位的技術(shù)要求不高，只要按照要求做到極致，就很容易得到升遷，“換個(gè)角度來看，這里面其實(shí)就是成長空間非常大！”他補(bǔ)充說。
作為培訓(xùn)管理者，楊榮輝在“發(fā)現(xiàn)”這個(gè)思維轉(zhuǎn)換后認(rèn)定，盡管連鎖超市的許多崗位要求簡單，但要做到較高的職位，必須從“要求簡單”的崗位做起，只有熟悉各種崗位的實(shí)際操作后，才有得到晉升的可能。而一旦員工看到這種可能，就會(huì)拋棄自身學(xué)歷低之類的自我束縛，變被動(dòng)為主動(dòng)，對手頭的簡單工作有了職業(yè)愿景。而要讓員工擁有這種愿景，就需要在培訓(xùn)中植入這種成長的誘導(dǎo)，轉(zhuǎn)化心態(tài)和觀念。這就是聯(lián)華華商“成長的誘惑”的邏輯。
讓員工成為講師
用“成長”來“誘惑”員工轉(zhuǎn)變觀念事實(shí)上就是一種激勵(lì)，通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工的自我培訓(xùn)——這正是杭州聯(lián)華華商的三大培訓(xùn)機(jī)制之一。
在培訓(xùn)中，杭州聯(lián)華華商采取漸進(jìn)式方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)“要我學(xué)”到“我要學(xué)”再到“我要教”的學(xué)習(xí)觀念的轉(zhuǎn)變。
在培訓(xùn)計(jì)劃上，將部門培訓(xùn)計(jì)劃按業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)三方面進(jìn)行細(xì)分，建立包含培訓(xùn)主題內(nèi)容、培訓(xùn)滿意度調(diào)查備案、培訓(xùn)考勤、考核成績等內(nèi)容的培訓(xùn)資料庫，最終進(jìn)行季度公示，激勵(lì)各部門員工的“學(xué)習(xí)攀比心理”。
在年度培訓(xùn)計(jì)劃中，則制定了部門一年培訓(xùn)不少于15次，培訓(xùn)人次不低于500人次的量化指標(biāo)，由部門經(jīng)理擔(dān)任培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)理，并把指標(biāo)落實(shí)到部門綜合管理部作為年終業(yè)績考核指標(biāo)之一，由明確的部組和負(fù)責(zé)人貫徹執(zhí)行培訓(xùn)工作，并采用學(xué)分制進(jìn)行激勵(lì)引導(dǎo)。
“在培訓(xùn)的具體操作上，我們盡量讓員工參與進(jìn)來，形成互動(dòng)，而不是單向的‘培訓(xùn)-接受’模式?！睏顦s輝稱。對于具體崗位級別的培訓(xùn)，盡量由該崗位的熟練員工來擔(dān)當(dāng)，形成內(nèi)部兼職講師隊(duì)伍，一方面培養(yǎng)了培訓(xùn)力量，另一方面對員工講師既是肯定也是鼓勵(lì)。目前聯(lián)華華商已形成了公司級和門店級兼職講師團(tuán)隊(duì)，對擔(dān)任公司級講師的中高層管理人員建立了內(nèi)部認(rèn)證系統(tǒng)，通過試講、滿意度評價(jià)、學(xué)員訪談等方式設(shè)計(jì)認(rèn)證維度，每季度隨機(jī)公布認(rèn)證結(jié)果，目前公司級認(rèn)證講師已達(dá)50多人，而以鼓勵(lì)參與為主的門店級講師已有500多人。
凸顯榜樣的力量
自我培訓(xùn)的激勵(lì)既需要培訓(xùn)的輔導(dǎo)，也需要榜樣的力量。
聯(lián)華華商集團(tuán)經(jīng)常進(jìn)行系列評比活動(dòng)來營造學(xué)習(xí)氛圍，如學(xué)習(xí)積極分子和優(yōu)秀論文的評選、最滿意店長評選、五星級職工技術(shù)比武等等，通過各種評比把員工相互比較的心態(tài)“挑”起來，讓最普通的員工明白只要努力就能獲得肯定和認(rèn)同。
然而，對更多聯(lián)華華商的員工而言，最大的震動(dòng)來自夏國橋。
夏國橋，1997年從浙江一所并不知名的大學(xué)畢業(yè)后三個(gè)月，跳槽到當(dāng)時(shí)還叫家友超市的聯(lián)華華商。在家友工作了三個(gè)星期后，超市領(lǐng)導(dǎo)就找他談話：“賣蔬菜的柜臺(tái)需要補(bǔ)充一些年輕力量，希望你能夠下去賣菜?！睆淖钇胀ǖ馁u菜柜臺(tái)干起，夏國橋一步一個(gè)腳印。2003年，年僅29歲的夏國橋成長為杭州聯(lián)華華商集團(tuán)的運(yùn)營總監(jiān)，并當(dāng)選“杭州十大杰出青年”。
事實(shí)上，還有更多普通員工通過努力晉升到中層：杭州2萬多平米營業(yè)面積的大店店長由一位從事百貨多年的50來歲的女性擔(dān)任，同城另一個(gè)大店店長則是來自陜西鄉(xiāng)下的小伙子……從班長到組長到店長，只要努力人人皆有可能，人才通道的暢通讓所有員工有目共睹。
馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我實(shí)現(xiàn)，也就是自我的管理。杭州聯(lián)華華商通過“成長的誘惑”激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我培訓(xùn)，其最終目標(biāo)就是達(dá)成員工的自我管理。正如對“職業(yè)態(tài)度”頗有心得的楊榮輝所言：“一旦潛力激發(fā)觀念轉(zhuǎn)變，自我培訓(xùn)蔚然成風(fēng)，企業(yè)想不做大都難?！?br>
出處：《培訓(xùn)》
零售企業(yè)如何擺脫束縛、建立具備長期驅(qū)動(dòng)力的培訓(xùn)方式？杭州聯(lián)華華商集團(tuán)在近十年的擴(kuò)張過程中，以“成長的誘惑”為理念，在培訓(xùn)體系的“三駕馬車”中將“自我激勵(lì)培訓(xùn)”列為一項(xiàng)重大機(jī)制，提供了一個(gè)可資借鑒的范例。近日，記者專訪了杭州聯(lián)華華商集團(tuán)公司培訓(xùn)中心經(jīng)理?xiàng)顦s輝，與他一同解讀聯(lián)華華商“成長的誘惑”。
發(fā)現(xiàn)抓手號(hào)準(zhǔn)脈
杭州聯(lián)華華商的培訓(xùn)中心設(shè)立在杭州某公寓的社區(qū)學(xué)院大樓里，與一些毗鄰的機(jī)構(gòu)相比，培訓(xùn)中心顯得頗為簡陋。但就在這個(gè)簡陋的所在，聯(lián)華華商眾多培訓(xùn)機(jī)制的創(chuàng)建、新思維的發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略思考的涌動(dòng)源源而出。
作為杭州聯(lián)華華商培訓(xùn)中心的始創(chuàng)人，楊榮輝單刀直入：“零售超市的崗位多、勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作環(huán)境相對是比較惡劣的，而這些員工剛進(jìn)來時(shí)的文化素質(zhì)也不高，造成培訓(xùn)的接受度成為一個(gè)很大的問題！”
據(jù)介紹，杭州聯(lián)華華商自200
年初由家友超市通過合作、并購等方式創(chuàng)建以來，在浙江省內(nèi)十余個(gè)地區(qū)建立門店達(dá)300余家，目前是浙江最大的連鎖超市公司之一，并以每年新增25家門店的速度快速發(fā)展。高速擴(kuò)張帶來對人才的巨大需求，但因員工來自的地域和習(xí)俗差異，加之“打工心態(tài)”的普遍存在——超市的工作往往被認(rèn)為無需太多技能，本來就需要大量投入的培訓(xùn)顯得勢單力薄。
“企業(yè)的資源畢竟有限，過多投入也不可能，必須有一個(gè)心態(tài)的轉(zhuǎn)變。”楊榮輝分析說。在經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，普通職位的員工往往難以將崗位作為一種職業(yè)追求，隨意性大，流失率較高，但另一方面，正因?yàn)樵S多崗位的技術(shù)要求不高，只要按照要求做到極致，就很容易得到升遷，“換個(gè)角度來看，這里面其實(shí)就是成長空間非常大！”他補(bǔ)充說。
作為培訓(xùn)管理者，楊榮輝在“發(fā)現(xiàn)”這個(gè)思維轉(zhuǎn)換后認(rèn)定，盡管連鎖超市的許多崗位要求簡單，但要做到較高的職位，必須從“要求簡單”的崗位做起，只有熟悉各種崗位的實(shí)際操作后，才有得到晉升的可能。而一旦員工看到這種可能，就會(huì)拋棄自身學(xué)歷低之類的自我束縛，變被動(dòng)為主動(dòng)，對手頭的簡單工作有了職業(yè)愿景。而要讓員工擁有這種愿景，就需要在培訓(xùn)中植入這種成長的誘導(dǎo)，轉(zhuǎn)化心態(tài)和觀念。這就是聯(lián)華華商“成長的誘惑”的邏輯。
讓員工成為講師
用“成長”來“誘惑”員工轉(zhuǎn)變觀念事實(shí)上就是一種激勵(lì)，通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工的自我培訓(xùn)——這正是杭州聯(lián)華華商的三大培訓(xùn)機(jī)制之一。
在培訓(xùn)中，杭州聯(lián)華華商采取漸進(jìn)式方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)“要我學(xué)”到“我要學(xué)”再到“我要教”的學(xué)習(xí)觀念的轉(zhuǎn)變。
在培訓(xùn)計(jì)劃上，將部門培訓(xùn)計(jì)劃按業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)三方面進(jìn)行細(xì)分，建立包含培訓(xùn)主題內(nèi)容、培訓(xùn)滿意度調(diào)查備案、培訓(xùn)考勤、考核成績等內(nèi)容的培訓(xùn)資料庫，最終進(jìn)行季度公示，激勵(lì)各部門員工的“學(xué)習(xí)攀比心理”。
在年度培訓(xùn)計(jì)劃中，則制定了部門一年培訓(xùn)不少于15次，培訓(xùn)人次不低于500人次的量化指標(biāo)，由部門經(jīng)理擔(dān)任培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)理，并把指標(biāo)落實(shí)到部門綜合管理部作為年終業(yè)績考核指標(biāo)之一，由明確的部組和負(fù)責(zé)人貫徹執(zhí)行培訓(xùn)工作，并采用學(xué)分制進(jìn)行激勵(lì)引導(dǎo)。
“在培訓(xùn)的具體操作上，我們盡量讓員工參與進(jìn)來，形成互動(dòng)，而不是單向的‘培訓(xùn)-接受’模式?！睏顦s輝稱。對于具體崗位級別的培訓(xùn)，盡量由該崗位的熟練員工來擔(dān)當(dāng)，形成內(nèi)部兼職講師隊(duì)伍，一方面培養(yǎng)了培訓(xùn)力量，另一方面對員工講師既是肯定也是鼓勵(lì)。目前聯(lián)華華商已形成了公司級和門店級兼職講師團(tuán)隊(duì)，對擔(dān)任公司級講師的中高層管理人員建立了內(nèi)部認(rèn)證系統(tǒng)，通過試講、滿意度評價(jià)、學(xué)員訪談等方式設(shè)計(jì)認(rèn)證維度，每季度隨機(jī)公布認(rèn)證結(jié)果，目前公司級認(rèn)證講師已達(dá)50多人，而以鼓勵(lì)參與為主的門店級講師已有500多人。
凸顯榜樣的力量
自我培訓(xùn)的激勵(lì)既需要培訓(xùn)的輔導(dǎo)，也需要榜樣的力量。
聯(lián)華華商集團(tuán)經(jīng)常進(jìn)行系列評比活動(dòng)來營造學(xué)習(xí)氛圍，如學(xué)習(xí)積極分子和優(yōu)秀論文的評選、最滿意店長評選、五星級職工技術(shù)比武等等，通過各種評比把員工相互比較的心態(tài)“挑”起來，讓最普通的員工明白只要努力就能獲得肯定和認(rèn)同。
然而，對更多聯(lián)華華商的員工而言，最大的震動(dòng)來自夏國橋。
夏國橋，1997年從浙江一所并不知名的大學(xué)畢業(yè)后三個(gè)月，跳槽到當(dāng)時(shí)還叫家友超市的聯(lián)華華商。在家友工作了三個(gè)星期后，超市領(lǐng)導(dǎo)就找他談話：“賣蔬菜的柜臺(tái)需要補(bǔ)充一些年輕力量，希望你能夠下去賣菜?！睆淖钇胀ǖ馁u菜柜臺(tái)干起，夏國橋一步一個(gè)腳印。2003年，年僅29歲的夏國橋成長為杭州聯(lián)華華商集團(tuán)的運(yùn)營總監(jiān)，并當(dāng)選“杭州十大杰出青年”。
事實(shí)上，還有更多普通員工通過努力晉升到中層：杭州2萬多平米營業(yè)面積的大店店長由一位從事百貨多年的50來歲的女性擔(dān)任，同城另一個(gè)大店店長則是來自陜西鄉(xiāng)下的小伙子……從班長到組長到店長，只要努力人人皆有可能，人才通道的暢通讓所有員工有目共睹。
馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我實(shí)現(xiàn)，也就是自我的管理。杭州聯(lián)華華商通過“成長的誘惑”激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我培訓(xùn)，其最終目標(biāo)就是達(dá)成員工的自我管理。正如對“職業(yè)態(tài)度”頗有心得的楊榮輝所言：“一旦潛力激發(fā)觀念轉(zhuǎn)變，自我培訓(xùn)蔚然成風(fēng)，企業(yè)想不做大都難?！?br>
出處：《培訓(xùn)》
