培訓(xùn)管理軟件
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平安培訓(xùn)：管理就是讓別人更優(yōu)秀
“未來，平安要用5-8年的時間把平安金融培訓(xùn)學(xué)院建成為亞洲頂級的金融保險專業(yè)大學(xué)和中國的GE管理學(xué)院，構(gòu)建一個信息共享、價值最大化的知識經(jīng)營平臺，實現(xiàn)人才儲備及發(fā)展，確保平安人才優(yōu)勢的長期穩(wěn)定?！?br>
一直以來，中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“平安”）的人才長期獲市場青睞，培訓(xùn)被認為是其“金字招牌”之一。如今，平安已經(jīng)形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓(xùn)體系，分別針對公司員工從高級管理到產(chǎn)品銷售的不同培訓(xùn)需求。
去年5月，位于深圳觀瀾，占地20萬平方米，能同時容納千人學(xué)習(xí)的中國平安金融培訓(xùn)學(xué)院正式開業(yè)。學(xué)院的教學(xué)設(shè)施和教學(xué)環(huán)境可與任何亞洲級保險企業(yè)的培訓(xùn)基地相媲美。近日，本刊記者就平安的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系，采訪了平安集團培訓(xùn)發(fā)展副總監(jiān)兼平安金融培訓(xùn)學(xué)院副院長姜宏寬。
人才儲備與引進并重
平安深信，公司發(fā)展的長久之計是加強內(nèi)部的人才培養(yǎng)與選拔，以使人才“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。
2001年，平安開始構(gòu)建以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系。勝任特征模型的要旨就是通過對各級崗位的詳細分析，建立整個公司范圍內(nèi)的勝任特征模型。在這樣一個核心特質(zhì)模型的指導(dǎo)下，平安公司確立了整個公司范圍內(nèi)的A類干部（決策層）和B類干部（中間執(zhí)行層）的勝任特征模型和測評體系，由此，原先無章的干部選拔任命就有了可供參考的具體標(biāo)準(zhǔn)；并且這使員工了解到，自己想在職業(yè)的道路上得到更大的發(fā)展，需要在哪些方面進行改進。以勝任素質(zhì)方法選拔并儲備管理人員，平安在國內(nèi)還是第一家。
目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師等多個重要職位都由挖來的外籍人士擔(dān)當(dāng)。通過引進有經(jīng)驗的成熟人才來縮短相應(yīng)的差距是一條捷徑。引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把國際公司的科學(xué)的、先進的保險銷售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過來。
管理是少數(shù)人的方向
姜宏寬說，培訓(xùn)不外乎技能培訓(xùn)和管理培訓(xùn)，這是和培訓(xùn)對象的崗位、資歷和職業(yè)發(fā)展選擇緊密聯(lián)系的。平安的培訓(xùn)體系一般把員工分為5個層級：
1、基層員工：包括新進員工。這部分員工的培訓(xùn)目標(biāo)是要讓他們理解自己的職業(yè)選擇，明確自己所要掌握的技能。
2、新晉管理者：主要是指剛擔(dān)任經(jīng)理職位的員工。針對他們的培訓(xùn)是使其明白他們需要承擔(dān)的管理責(zé)任，他們所承擔(dān)的工作是單一團隊的管理。
3、有經(jīng)驗的管理者：指已經(jīng)具備了一定管理經(jīng)驗的員工，一般是“經(jīng)理的經(jīng)理”。他們通常需要管理幾個團隊，管理的團隊結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。
4、高級管理者：這些員工所管理的團隊更龐大，已經(jīng)具備了企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)。他們的管理內(nèi)容已經(jīng)不再是單一的業(yè)務(wù)，而是涉及多樣職能，并開始涉及集團的戰(zhàn)略問題。
5、戰(zhàn)略執(zhí)行層：也就是集團的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說是總經(jīng)理的管理者。他們所承擔(dān)的工作就負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略運作。
在姜宏寬的眼里，成功的管理者由四個維度決定：
1、專長：員工必須掌握其崗位要求的業(yè)務(wù)技能。
2、寬度：企業(yè)是一種特定組織。和其他組織的發(fā)展不一樣，企業(yè)必須在市場和資本運作中生存。管理者不但要了解自己崗位的知識，還要了解其他涉及企業(yè)發(fā)展的東西。
3、經(jīng)驗和經(jīng)歷：這是由工作時間決定的。
4、核心價值觀：價值觀不只是對企業(yè)的認同，更是其個人職業(yè)發(fā)展的動力源。缺少了核心價值觀，就很難把個人的發(fā)展同企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來。
而人才培養(yǎng)，說到底就是這四部分的內(nèi)容。失敗的培訓(xùn)是這四者的分離，無法達到統(tǒng)一。姜宏寬說，培訓(xùn)就如同是體育教練?！皼]有教練不是說一定就不能成功，但有教練肯定可以有捷徑，可以少走彎路。企業(yè)培訓(xùn)的實質(zhì)就是保證企業(yè)員工有更高的成功率?！彼f。
不過，姜宏寬也指出，不管是技能培訓(xùn)還是管理培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展路線應(yīng)該讓員工自己在摸索的過程中，逐漸找到適合自己的并作出選擇。國內(nèi)的錯誤觀念之一，就是認為只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在內(nèi)的企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計都是以此為理念的。但企業(yè)的結(jié)構(gòu)是金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個CEO，而專業(yè)技能路線卻可以誕生無數(shù)個專家。“我們目前就在努力改變這個做法，鼓勵大多數(shù)人走專業(yè)技能方向?！?br>
幫助主管解決管理問題成功的培訓(xùn)必須是有針對性的，平安要求一套優(yōu)秀的培訓(xùn)體系首先要能理解下面幾個問題：
1、培訓(xùn)的階段性需求 不同員工在不同階段的培訓(xùn)需求是不同的。而培訓(xùn)效果的好壞也很難馬上判定，必須放到事后具體的工作環(huán)境之下。
2、培訓(xùn)過程需要幫員工解決什么問題 培訓(xùn)解決的問題應(yīng)該是公司上下一致的信息，因為公司的培訓(xùn)是為了公司整體更好的運轉(zhuǎn)。
3、培訓(xùn)的效率在于學(xué)員所學(xué)的知識他自己是否用得著 這就要求學(xué)員的直線主管參與進來。從這個角度來講，培訓(xùn)是幫助學(xué)員的主管來解決管理中的問題。
姜宏寬說，如果幾年后，聽到某個經(jīng)理在向部下說，好好干，干的好的話送你去培訓(xùn)，我當(dāng)年就是通過這個培訓(xùn)成長起來的。那就說明公司的培訓(xùn)成功了，能通過一代人影響一代人。
專業(yè)技能發(fā)展路線和管理發(fā)展路線最大的區(qū)別，在于專業(yè)技能更多的是注重自身的發(fā)展，而管理的工作說到底是團隊建設(shè)。專業(yè)技能路線的成敗來自于自身，而管理的成敗則不同。管理者本身的素質(zhì)無法左右管理的最終結(jié)果，他所管理的成員素質(zhì)才能真正決定管理的成敗。因此，所謂優(yōu)秀的管理者，就是能讓自己的部下更優(yōu)秀。
正因為員工培訓(xùn)直接的受影響者是學(xué)員的直線主管，因此培訓(xùn)的成敗也和直線主管息息相關(guān)。在平安，每個學(xué)員的主管都被要求參與到培訓(xùn)中來。只有讓主管講出他對部下的培訓(xùn)期望，同時又能看到部下能學(xué)到什么，讓他明白部下培訓(xùn)的過程，這樣的培訓(xùn)才是行之有效的，也便于后面對培訓(xùn)的評估。
培訓(xùn)是“可有可無”的
這句話從一位企業(yè)培訓(xùn)的資深從業(yè)者口中說出，足以讓任何人感到疑惑不解。這就是姜宏寬對培訓(xùn)效果如何評估的理解。眾所周知，培訓(xùn)的效果不同于考試能馬上出成績，很難標(biāo)準(zhǔn)化衡量，因此平安的培訓(xùn)評估是選擇感性化的做法：依據(jù)學(xué)員的口碑。
學(xué)員帶著問題參加培訓(xùn)，走的時候必須留下改進建議，老師了解學(xué)員想解決什么問題。每次培訓(xùn)后，平安的培訓(xùn)部經(jīng)理都會花大量的時間到各個公司與學(xué)員和學(xué)員的主管交談，依據(jù)他們的當(dāng)面反饋，定期的網(wǎng)絡(luò)無記名調(diào)查，以判斷培訓(xùn)的效果。而培訓(xùn)結(jié)束時的問卷反饋在平安則并不是很重要的判定依據(jù)。
最重要的是，如果下面的公司主管沒有人愿意推薦自己的部下參加某個培訓(xùn)，那就證明這套培訓(xùn)課程是失敗的。
姜宏寬說，培訓(xùn)不但是技能學(xué)習(xí)，更是一種激勵。公司的培訓(xùn)是為最優(yōu)秀最上進的人準(zhǔn)備的舞臺，普通課程則是為彌補員工的技能缺陷。成功的培訓(xùn)應(yīng)該是為公司的長期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工并不斷提升其能力。
以項目定培訓(xùn)
這是姜宏寬2005年10月加盟平安后采取的最大的變革之一。
之前平安的培訓(xùn)是按照流程運作，從制作到后勤支持，按培訓(xùn)流程定組織架構(gòu)。為什么要改流程運營為項目運營？在姜宏寬的眼中，流程運營為基礎(chǔ)的培訓(xùn)架構(gòu)，往往容易使培訓(xùn)團隊變成了公司的機關(guān)，對市場和培訓(xùn)服務(wù)的“客戶”——學(xué)員不甚了解。培訓(xùn)計劃的出臺只是因為公司有相應(yīng)的培訓(xùn)預(yù)算要落實，至于業(yè)務(wù)部門送誰來參加培訓(xùn)，培訓(xùn)會不會產(chǎn)生效果，與培訓(xùn)部門關(guān)系不大。
而在現(xiàn)在項目運營的方式之下，相關(guān)的項目組如果想開設(shè)一套新的培訓(xùn)課程，首先必須解決的問題是：針對的群體是誰，為什么要針對他們，他們最需要的是什么，為什么培訓(xùn)能夠幫助他們，通過什么樣的培訓(xùn)手段能達成這樣的效果。解決了這些問題才能去做設(shè)計。
還有一個重大的變革就是預(yù)算。與之前的培訓(xùn)部門管理培訓(xùn)預(yù)算不同，平安現(xiàn)在的培訓(xùn)預(yù)算經(jīng)費全部發(fā)還給了專業(yè)公司和直線經(jīng)理。因為只有他們真正知道自己部下需要什么培訓(xùn)，哪些人在什么時間最需要培訓(xùn)。這樣有助于建立起內(nèi)部的市場機制。這里面隱含了平安的這樣一個理念：培訓(xùn)效果的好壞不只和培訓(xùn)內(nèi)容及講課老師有關(guān)系，更和學(xué)員有聯(lián)系。
姜宏寬說，企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)部就是服務(wù)的供應(yīng)商，提供的產(chǎn)品就是培訓(xùn)項目，而客戶不只是學(xué)員，更是包括了主管。因為培訓(xùn)的目的，就是為了他們帶領(lǐng)的團隊能更好地在市場上與別人競爭。
現(xiàn)在，平安大學(xué)設(shè)立了10個項目組。衡量培訓(xùn)項目組運營好壞的依據(jù)就是單位培訓(xùn)學(xué)員的成本——投入產(chǎn)出比。課程可以由大學(xué)項目組自己設(shè)計，也可以引進，但必須和世界一流的培訓(xùn)看齊——項目是體系，而不是單個的課程。“企業(yè)大學(xué)成功的前提是積累和沉淀，培訓(xùn)的成功和其自身的發(fā)展歷程是緊密聯(lián)系的。如果光靠引進MBA課程，還不如直接引進MBA學(xué)員，成本顯然比自己培訓(xùn)低得多?！?br>
既然是項目，那么培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性非常重要。平安對講師最基本要求是講師在各個地方做的同一培訓(xùn)，其內(nèi)容98%以上都應(yīng)該保持一致，而不能加入過多的講師個人對課程的理解，這是考量講課質(zhì)量的第一步。對平安這樣一家大公司來說， 考核講師的標(biāo)準(zhǔn)最重要的不是講課技能，而是對課程完整性的尊重，必須保持對課程內(nèi)容的準(zhǔn)確理解。
講師的心態(tài)應(yīng)該是認為自己不如學(xué)員，認識到自己只是一個媒介的作用，營造氛圍， 提供平臺， 激發(fā)學(xué)員間的互相感悟， 交流， 總結(jié)， 從而得到提升。
--文章來源：培訓(xùn)
一直以來，中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“平安”）的人才長期獲市場青睞，培訓(xùn)被認為是其“金字招牌”之一。如今，平安已經(jīng)形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓(xùn)體系，分別針對公司員工從高級管理到產(chǎn)品銷售的不同培訓(xùn)需求。
去年5月，位于深圳觀瀾，占地20萬平方米，能同時容納千人學(xué)習(xí)的中國平安金融培訓(xùn)學(xué)院正式開業(yè)。學(xué)院的教學(xué)設(shè)施和教學(xué)環(huán)境可與任何亞洲級保險企業(yè)的培訓(xùn)基地相媲美。近日，本刊記者就平安的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系，采訪了平安集團培訓(xùn)發(fā)展副總監(jiān)兼平安金融培訓(xùn)學(xué)院副院長姜宏寬。
人才儲備與引進并重
平安深信，公司發(fā)展的長久之計是加強內(nèi)部的人才培養(yǎng)與選拔，以使人才“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。
2001年，平安開始構(gòu)建以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系。勝任特征模型的要旨就是通過對各級崗位的詳細分析，建立整個公司范圍內(nèi)的勝任特征模型。在這樣一個核心特質(zhì)模型的指導(dǎo)下，平安公司確立了整個公司范圍內(nèi)的A類干部（決策層）和B類干部（中間執(zhí)行層）的勝任特征模型和測評體系，由此，原先無章的干部選拔任命就有了可供參考的具體標(biāo)準(zhǔn)；并且這使員工了解到，自己想在職業(yè)的道路上得到更大的發(fā)展，需要在哪些方面進行改進。以勝任素質(zhì)方法選拔并儲備管理人員，平安在國內(nèi)還是第一家。
目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師等多個重要職位都由挖來的外籍人士擔(dān)當(dāng)。通過引進有經(jīng)驗的成熟人才來縮短相應(yīng)的差距是一條捷徑。引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把國際公司的科學(xué)的、先進的保險銷售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過來。
管理是少數(shù)人的方向
姜宏寬說，培訓(xùn)不外乎技能培訓(xùn)和管理培訓(xùn)，這是和培訓(xùn)對象的崗位、資歷和職業(yè)發(fā)展選擇緊密聯(lián)系的。平安的培訓(xùn)體系一般把員工分為5個層級：
1、基層員工：包括新進員工。這部分員工的培訓(xùn)目標(biāo)是要讓他們理解自己的職業(yè)選擇，明確自己所要掌握的技能。
2、新晉管理者：主要是指剛擔(dān)任經(jīng)理職位的員工。針對他們的培訓(xùn)是使其明白他們需要承擔(dān)的管理責(zé)任，他們所承擔(dān)的工作是單一團隊的管理。
3、有經(jīng)驗的管理者：指已經(jīng)具備了一定管理經(jīng)驗的員工，一般是“經(jīng)理的經(jīng)理”。他們通常需要管理幾個團隊，管理的團隊結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。
4、高級管理者：這些員工所管理的團隊更龐大，已經(jīng)具備了企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)。他們的管理內(nèi)容已經(jīng)不再是單一的業(yè)務(wù)，而是涉及多樣職能，并開始涉及集團的戰(zhàn)略問題。
5、戰(zhàn)略執(zhí)行層：也就是集團的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說是總經(jīng)理的管理者。他們所承擔(dān)的工作就負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略運作。
在姜宏寬的眼里，成功的管理者由四個維度決定：
1、專長：員工必須掌握其崗位要求的業(yè)務(wù)技能。
2、寬度：企業(yè)是一種特定組織。和其他組織的發(fā)展不一樣，企業(yè)必須在市場和資本運作中生存。管理者不但要了解自己崗位的知識，還要了解其他涉及企業(yè)發(fā)展的東西。
3、經(jīng)驗和經(jīng)歷：這是由工作時間決定的。
4、核心價值觀：價值觀不只是對企業(yè)的認同，更是其個人職業(yè)發(fā)展的動力源。缺少了核心價值觀，就很難把個人的發(fā)展同企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來。
而人才培養(yǎng)，說到底就是這四部分的內(nèi)容。失敗的培訓(xùn)是這四者的分離，無法達到統(tǒng)一。姜宏寬說，培訓(xùn)就如同是體育教練?！皼]有教練不是說一定就不能成功，但有教練肯定可以有捷徑，可以少走彎路。企業(yè)培訓(xùn)的實質(zhì)就是保證企業(yè)員工有更高的成功率?！彼f。
不過，姜宏寬也指出，不管是技能培訓(xùn)還是管理培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展路線應(yīng)該讓員工自己在摸索的過程中，逐漸找到適合自己的并作出選擇。國內(nèi)的錯誤觀念之一，就是認為只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在內(nèi)的企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計都是以此為理念的。但企業(yè)的結(jié)構(gòu)是金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個CEO，而專業(yè)技能路線卻可以誕生無數(shù)個專家。“我們目前就在努力改變這個做法，鼓勵大多數(shù)人走專業(yè)技能方向?！?br>
幫助主管解決管理問題成功的培訓(xùn)必須是有針對性的，平安要求一套優(yōu)秀的培訓(xùn)體系首先要能理解下面幾個問題：
1、培訓(xùn)的階段性需求 不同員工在不同階段的培訓(xùn)需求是不同的。而培訓(xùn)效果的好壞也很難馬上判定，必須放到事后具體的工作環(huán)境之下。
2、培訓(xùn)過程需要幫員工解決什么問題 培訓(xùn)解決的問題應(yīng)該是公司上下一致的信息，因為公司的培訓(xùn)是為了公司整體更好的運轉(zhuǎn)。
3、培訓(xùn)的效率在于學(xué)員所學(xué)的知識他自己是否用得著 這就要求學(xué)員的直線主管參與進來。從這個角度來講，培訓(xùn)是幫助學(xué)員的主管來解決管理中的問題。
姜宏寬說，如果幾年后，聽到某個經(jīng)理在向部下說，好好干，干的好的話送你去培訓(xùn)，我當(dāng)年就是通過這個培訓(xùn)成長起來的。那就說明公司的培訓(xùn)成功了，能通過一代人影響一代人。
專業(yè)技能發(fā)展路線和管理發(fā)展路線最大的區(qū)別，在于專業(yè)技能更多的是注重自身的發(fā)展，而管理的工作說到底是團隊建設(shè)。專業(yè)技能路線的成敗來自于自身，而管理的成敗則不同。管理者本身的素質(zhì)無法左右管理的最終結(jié)果，他所管理的成員素質(zhì)才能真正決定管理的成敗。因此，所謂優(yōu)秀的管理者，就是能讓自己的部下更優(yōu)秀。
正因為員工培訓(xùn)直接的受影響者是學(xué)員的直線主管，因此培訓(xùn)的成敗也和直線主管息息相關(guān)。在平安，每個學(xué)員的主管都被要求參與到培訓(xùn)中來。只有讓主管講出他對部下的培訓(xùn)期望，同時又能看到部下能學(xué)到什么，讓他明白部下培訓(xùn)的過程，這樣的培訓(xùn)才是行之有效的，也便于后面對培訓(xùn)的評估。
培訓(xùn)是“可有可無”的
這句話從一位企業(yè)培訓(xùn)的資深從業(yè)者口中說出，足以讓任何人感到疑惑不解。這就是姜宏寬對培訓(xùn)效果如何評估的理解。眾所周知，培訓(xùn)的效果不同于考試能馬上出成績，很難標(biāo)準(zhǔn)化衡量，因此平安的培訓(xùn)評估是選擇感性化的做法：依據(jù)學(xué)員的口碑。
學(xué)員帶著問題參加培訓(xùn)，走的時候必須留下改進建議，老師了解學(xué)員想解決什么問題。每次培訓(xùn)后，平安的培訓(xùn)部經(jīng)理都會花大量的時間到各個公司與學(xué)員和學(xué)員的主管交談，依據(jù)他們的當(dāng)面反饋，定期的網(wǎng)絡(luò)無記名調(diào)查，以判斷培訓(xùn)的效果。而培訓(xùn)結(jié)束時的問卷反饋在平安則并不是很重要的判定依據(jù)。
最重要的是，如果下面的公司主管沒有人愿意推薦自己的部下參加某個培訓(xùn)，那就證明這套培訓(xùn)課程是失敗的。
姜宏寬說，培訓(xùn)不但是技能學(xué)習(xí)，更是一種激勵。公司的培訓(xùn)是為最優(yōu)秀最上進的人準(zhǔn)備的舞臺，普通課程則是為彌補員工的技能缺陷。成功的培訓(xùn)應(yīng)該是為公司的長期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工并不斷提升其能力。
以項目定培訓(xùn)
這是姜宏寬2005年10月加盟平安后采取的最大的變革之一。
之前平安的培訓(xùn)是按照流程運作，從制作到后勤支持，按培訓(xùn)流程定組織架構(gòu)。為什么要改流程運營為項目運營？在姜宏寬的眼中，流程運營為基礎(chǔ)的培訓(xùn)架構(gòu)，往往容易使培訓(xùn)團隊變成了公司的機關(guān)，對市場和培訓(xùn)服務(wù)的“客戶”——學(xué)員不甚了解。培訓(xùn)計劃的出臺只是因為公司有相應(yīng)的培訓(xùn)預(yù)算要落實，至于業(yè)務(wù)部門送誰來參加培訓(xùn)，培訓(xùn)會不會產(chǎn)生效果，與培訓(xùn)部門關(guān)系不大。
而在現(xiàn)在項目運營的方式之下，相關(guān)的項目組如果想開設(shè)一套新的培訓(xùn)課程，首先必須解決的問題是：針對的群體是誰，為什么要針對他們，他們最需要的是什么，為什么培訓(xùn)能夠幫助他們，通過什么樣的培訓(xùn)手段能達成這樣的效果。解決了這些問題才能去做設(shè)計。
還有一個重大的變革就是預(yù)算。與之前的培訓(xùn)部門管理培訓(xùn)預(yù)算不同，平安現(xiàn)在的培訓(xùn)預(yù)算經(jīng)費全部發(fā)還給了專業(yè)公司和直線經(jīng)理。因為只有他們真正知道自己部下需要什么培訓(xùn)，哪些人在什么時間最需要培訓(xùn)。這樣有助于建立起內(nèi)部的市場機制。這里面隱含了平安的這樣一個理念：培訓(xùn)效果的好壞不只和培訓(xùn)內(nèi)容及講課老師有關(guān)系，更和學(xué)員有聯(lián)系。
姜宏寬說，企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)部就是服務(wù)的供應(yīng)商，提供的產(chǎn)品就是培訓(xùn)項目，而客戶不只是學(xué)員，更是包括了主管。因為培訓(xùn)的目的，就是為了他們帶領(lǐng)的團隊能更好地在市場上與別人競爭。
現(xiàn)在，平安大學(xué)設(shè)立了10個項目組。衡量培訓(xùn)項目組運營好壞的依據(jù)就是單位培訓(xùn)學(xué)員的成本——投入產(chǎn)出比。課程可以由大學(xué)項目組自己設(shè)計，也可以引進，但必須和世界一流的培訓(xùn)看齊——項目是體系，而不是單個的課程。“企業(yè)大學(xué)成功的前提是積累和沉淀，培訓(xùn)的成功和其自身的發(fā)展歷程是緊密聯(lián)系的。如果光靠引進MBA課程，還不如直接引進MBA學(xué)員，成本顯然比自己培訓(xùn)低得多?！?br>
既然是項目，那么培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性非常重要。平安對講師最基本要求是講師在各個地方做的同一培訓(xùn)，其內(nèi)容98%以上都應(yīng)該保持一致，而不能加入過多的講師個人對課程的理解，這是考量講課質(zhì)量的第一步。對平安這樣一家大公司來說， 考核講師的標(biāo)準(zhǔn)最重要的不是講課技能，而是對課程完整性的尊重，必須保持對課程內(nèi)容的準(zhǔn)確理解。
講師的心態(tài)應(yīng)該是認為自己不如學(xué)員，認識到自己只是一個媒介的作用，營造氛圍， 提供平臺， 激發(fā)學(xué)員間的互相感悟， 交流， 總結(jié)， 從而得到提升。
--文章來源：培訓(xùn)
