培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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如何培養(yǎng)營(yíng)銷奧林匹克冠軍
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倫敦奧運(yùn)會(huì)正在如火如荼地進(jìn)行之中，看著那些奪得金牌的奧運(yùn)冠軍，人們會(huì)想，這些冠軍是怎樣煉成的？在我們自己的領(lǐng)域里又該怎樣培養(yǎng)冠軍？
其實(shí)，優(yōu)秀的銷售人員和優(yōu)秀的奧運(yùn)冠軍是被同樣一套準(zhǔn)則所練就的。而這套準(zhǔn)則正是使企業(yè)走向卓越的必經(jīng)之路。
為什么只有少數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)成功地從優(yōu)秀走向了卓越，而大部分企業(yè)卻始終停留在優(yōu)秀階段，或者干脆走了下坡路呢?這和運(yùn)動(dòng)員的情況一樣，只有少數(shù)運(yùn)動(dòng)員走向了卓越，比如成為了奧運(yùn)冠軍，而多數(shù)則仍是“優(yōu)秀”運(yùn)動(dòng)員。那么，那些把普通的奧運(yùn)選手打造成奧運(yùn)冠軍，把普通銷售人員打造成頂尖銷售冠軍的管理準(zhǔn)則，就是我們所要探討的。
準(zhǔn)則一：擅于打破傳統(tǒng)模式
最好的領(lǐng)導(dǎo)者擅于打破傳統(tǒng)模式。這是第一條準(zhǔn)則。就像在奧運(yùn)場(chǎng)上的優(yōu)秀教練，成績(jī)的突破往往源于他對(duì)傳統(tǒng)訓(xùn)練模式的突破。在銷售管理領(lǐng)域，優(yōu)秀的銷售管理者也是那些擅長(zhǎng)打破傳統(tǒng)模式的人。
首先，那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并不像我們表面上看到的很張揚(yáng)，或者是勵(lì)志類型的領(lǐng)導(dǎo)。在卓越的公司里，領(lǐng)導(dǎo)者具備兩個(gè)非常重要的素質(zhì)，即：有謙遜而低調(diào)的個(gè)性，以及有非常堅(jiān)定的意志。對(duì)于銷售管理者而言，他所有的焦點(diǎn)是怎樣讓他的團(tuán)隊(duì)擁有最佳表現(xiàn)，而非我是一個(gè)多么棒的管理者。就像在奧運(yùn)賽場(chǎng)上，優(yōu)秀的教練絕對(duì)不是把焦點(diǎn)放在自己身上的人，他的焦點(diǎn)完全放在怎樣讓運(yùn)動(dòng)員真正表現(xiàn)出來。有那么多的奧運(yùn)冠軍，又有幾個(gè)人能夠說得出奧運(yùn)冠軍的教練是誰？非常少。
最好的領(lǐng)導(dǎo)者還通常是以身作則、樹立典范的。如同最好的教練要求運(yùn)動(dòng)員平常做到的事情，自己也會(huì)先做到，否則怎么有資格去要求運(yùn)動(dòng)員？最好的銷售管理者也是一樣。舉例來說，如果一個(gè)銷售管理者跟著銷售人員做客戶拜訪，自己都不知道如何聆聽，試問他怎么要求銷售人員好好聆聽客戶呢？
除此之外，最好的銷售管理者，還有兩個(gè)非常重要的角色特征：當(dāng)成功的時(shí)候把成功歸于別的因素，當(dāng)業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候要承擔(dān)責(zé)任。那些真正優(yōu)秀的教練就是這樣做的，選手成長(zhǎng)過程中取得好成績(jī)的時(shí)候，教練會(huì)把功勞歸于選手，而當(dāng)失利的時(shí)候，作為教練會(huì)出來承擔(dān)責(zé)任，他們更多是在反思自己的訓(xùn)練方法，而不是一味譴責(zé)。這并不是很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到的。
準(zhǔn)則二：先人后事
第二條管理準(zhǔn)則是先人后事。所謂的先人后事，就是好的銷售管理者會(huì)把人放在第一位，人的范疇里又會(huì)把人才放在第一位，人才里面又會(huì)把人才所具備的天賦，也就是說他的潛能放在第一位。根據(jù)人的天賦，來把他放在最合適的位置上。
奧運(yùn)選手是最佳的比喻：沒有一個(gè)教練會(huì)試圖把沒有天賦的選手培養(yǎng)成奧運(yùn)冠軍，教練的第一個(gè)工作永遠(yuǎn)是從“選苗子”開始的。一個(gè)游泳教練，不可能選一個(gè)手臂偏短的人試圖將其培養(yǎng)成冠軍。菲爾普斯的教練之所以選擇他，是因?yàn)樗氖直郾日Ｈ艘L(zhǎng)出很多，如果讓菲爾普斯去練舉重，那就是另外一種情形了。在銷售管理中，我們非常注重銷售人員在目標(biāo)導(dǎo)向上的天性，如果一個(gè)人天生就是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向低的人，他只關(guān)注過程不關(guān)注結(jié)果，那么你是不可能讓他成為一個(gè)對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向要求很高的銷售人員的。所以我們非常倡導(dǎo)銷售潛能測(cè)評(píng)，這在幫助銷售管理者，也在幫助那些求職的人。
準(zhǔn)則三：接受最殘酷的現(xiàn)實(shí)
優(yōu)秀銷售管理者的第三個(gè)準(zhǔn)則是：接受最殘酷的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)堅(jiān)持成功的信念。
殘酷，在奧運(yùn)賽場(chǎng)上體現(xiàn)得淋漓盡致，如果你不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訓(xùn)練得更好，你就會(huì)被取代。今年是奧運(yùn)冠軍，明年就未必。在銷售領(lǐng)域里同樣有很多殘酷的現(xiàn)實(shí)需要去面對(duì)。例如：在電話銷售中，打十個(gè)電話，可能只有三個(gè)人會(huì)認(rèn)真聽，最后可能只有一個(gè)人會(huì)買。如果一個(gè)銷售人員的銷售指標(biāo)是每天6個(gè)客戶，那么，無疑每天打60個(gè)銷售電話是必不可少的，這是不能存在僥幸心理的。有銷售人員不喜歡這樣，因?yàn)槿藗兛偸菚?huì)往好的方向想：說不定我打50個(gè)電話就能成呢。但事實(shí)往往是另一個(gè)樣子。要想成為冠軍，一定要把我們的底線放到最低，這樣我們游刃有余的空間就很大。
關(guān)于這一準(zhǔn)則有個(gè)故事：在美國(guó)有個(gè)非常知名的管理悖論，叫作斯托克代爾悖論。斯托克代爾是越南戰(zhàn)爭(zhēng)里美軍被俘級(jí)別最高的軍官，在越南做了八年戰(zhàn)俘，受盡了摧殘，但最終他也成為從戰(zhàn)俘營(yíng)里活著出來的級(jí)別最高的美軍軍官。美國(guó)專門為他授予了國(guó)會(huì)榮譽(yù)勛章，這個(gè)勛章在美國(guó)歷史上基本上只有死掉的人才能獲得。
他后來提出了斯托克代爾悖論，就是：你要堅(jiān)信自己會(huì)成功，但是你又要準(zhǔn)備好面對(duì)最殘酷的現(xiàn)實(shí)。他講在戰(zhàn)俘營(yíng)里什么樣的人死得最快？就是只有前面半句，沒有后面半句的人。樂觀主義者相信日內(nèi)瓦協(xié)議不允許虐待戰(zhàn)俘，相信美國(guó)政府會(huì)很快營(yíng)救他們，相信自己很快就能出去。結(jié)果一個(gè)月過去、兩個(gè)月過去……他們開始失望了，最后抑郁而死。而斯托克代爾則堅(jiān)信一定會(huì)成功，而且他做好了最壞的打算，所以他八年之后才能活著出來。
準(zhǔn)則四：堅(jiān)持“刺猬理念”
刺猬理念涉及了兩種動(dòng)物：一個(gè)是狐貍，一個(gè)是刺猬。這類似于龜兔賽跑的故事，但兩個(gè)故事本質(zhì)不同。在狐貍和刺猬的故事里，刺猬跑得不一定很慢，它的特色是認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)方向之后，就會(huì)很持續(xù)地、一步一個(gè)腳印地朝著目標(biāo)走。狐貍則不這樣，狐貍是求變化、新穎的，看到哪里好玩就玩一會(huì)兒，但最終刺猬是贏家。刺猬理念強(qiáng)調(diào)你要在三個(gè)“圓環(huán)”（也是三個(gè)問題）中找到交集，即：你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？你對(duì)什么充滿熱情？什么能驅(qū)動(dòng)你盈利？無論是運(yùn)動(dòng)員，還是企業(yè)或者銷售人員，都需要從這三個(gè)圓里去找到最佳的交集，在其中哪怕最細(xì)小的地方做到卓越。很多奧運(yùn)冠軍都是如此，他們始終圍繞自己最擅長(zhǎng)的方向努力，以成為世界上最優(yōu)秀的選手。
在銷售領(lǐng)域道理也一樣，銷售人員里也有刺猬型的銷售者和狐貍型銷售者：一種是花大量的時(shí)間，深度跟進(jìn)少數(shù)幾個(gè)客戶，一種正好相反，把時(shí)間花在了大量的客戶上，但每個(gè)客戶就跟進(jìn)幾次、淺嘗輒止。作為銷售管理者，要讓銷售人員盡量避免狐貍型銷售，篩選出真正有購買力的、少數(shù)幾個(gè)客戶做大量的深度跟進(jìn)，這樣才能真正把他變成銷售的機(jī)會(huì)。要成為冠軍，就要在選好路之后，一條路走到黑。
準(zhǔn)則五：鍛造訓(xùn)練有素的企業(yè)文化
訓(xùn)練有素的企業(yè)文化，側(cè)重于企業(yè)文化和管理流程的打造，卓越的公司會(huì)為任何事情制定流程并且遵循。好的銷售管理一定有好的銷售流程，然后大家去遵循，這樣才能預(yù)估未來的表現(xiàn)。就像優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練機(jī)制，流程和文化已經(jīng)成型，比如：每餐吃什么？提供什么樣的營(yíng)養(yǎng)含量？每個(gè)環(huán)節(jié)的訓(xùn)練時(shí)間和消耗如何安排？這樣，即使這個(gè)教練退下去，新的教練也是按照這套流程來做，不是新的教練來了，整個(gè)訓(xùn)練方式就變了。教練只是指導(dǎo)這個(gè)運(yùn)動(dòng)員怎樣訓(xùn)練更有效，但不是去改變訓(xùn)練體系本身。
持續(xù)輝煌的成果需要建立一種文化，使人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格恪守前面提到的“三環(huán)”理念。這就是可持續(xù)性的發(fā)展，銷售經(jīng)理如果打造的是這樣的一種管理文化，即使這個(gè)銷售經(jīng)理離開了，下一個(gè)銷售經(jīng)理依然能夠讓銷售團(tuán)隊(duì)很好地工作。否則的話，銷售經(jīng)理一走團(tuán)隊(duì)就散了。
而銷售管理需要怎樣的流程？第一是獲得潛在客戶的流程，比如：建立營(yíng)銷自動(dòng)化體系。第二是對(duì)潛在客戶審核的流程。第三是對(duì)潛在客戶進(jìn)行排序。第四，對(duì)有意向的客戶選擇最適合的跟進(jìn)方式。第五，一步步地完成具體跟進(jìn)客戶時(shí)的步驟，直至成交。
準(zhǔn)則六：擁有你的“技術(shù)加速器”
第六個(gè)理念則是要精心挑選最佳的技術(shù)，擁有自己的“技術(shù)加速器”。
“技術(shù)加速器”的運(yùn)用在體育訓(xùn)練中的效果非常明顯，比如：所有的運(yùn)動(dòng)員都需要力量訓(xùn)練，教練們對(duì)最新型的運(yùn)動(dòng)設(shè)備、運(yùn)動(dòng)方法是非常敏感的。目前最新的訓(xùn)練肌肉和力量的方式，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的健身房訓(xùn)練方式，而諸如“慢速消耗”等技術(shù)已經(jīng)被很多教練青睞。
北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)菲爾普斯穿的泳衣，也采用了最新的技術(shù)。很多運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)在用的東西都是高科技產(chǎn)品。對(duì)他們來說，能提高
.
1秒的速度，可能就擁有了獲得冠軍的能力。
同樣，在銷售管理領(lǐng)域，客戶檔案管理軟件免費(fèi)工具、營(yíng)銷自動(dòng)化技術(shù)、智能手機(jī)、平板電腦、Linkedin等等就是銷售工具，優(yōu)秀的銷售管理者會(huì)擅于通過銷售技術(shù)提升業(yè)績(jī)。
準(zhǔn)則七：成為“飛輪”
最后一個(gè)理念叫飛輪理念，這其實(shí)是把前面講的六個(gè)準(zhǔn)則整合到一起了。你玩過轉(zhuǎn)盤這種運(yùn)動(dòng)器械嗎？轉(zhuǎn)盤就類似于一個(gè)飛輪，它開始轉(zhuǎn)的時(shí)候，速度是很慢的，因?yàn)樗鄙偻屏Γ曳至坎惠p。但是當(dāng)它一圈圈轉(zhuǎn)下去之后，速度會(huì)越來越快，而且到最后已經(jīng)不需要增加推力了，它開始自轉(zhuǎn)。
前面講的六條，我們剛開始推進(jìn)的時(shí)候，會(huì)覺得很費(fèi)力，可一旦建立并運(yùn)行一段時(shí)間之后，它就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越快，到一定時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在實(shí)現(xiàn)突破，開始出現(xiàn)跨越。
這和運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練一樣，開始訓(xùn)練的時(shí)候看不到什么成績(jī)，但是連續(xù)性地推進(jìn)到某一天就會(huì)突然爆發(fā)，漸入佳境。
這就是為什么一些運(yùn)動(dòng)隊(duì)能夠連勝的原因——他們已經(jīng)把以上那六條準(zhǔn)則系統(tǒng)化地應(yīng)用了。管理
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其實(shí)，優(yōu)秀的銷售人員和優(yōu)秀的奧運(yùn)冠軍是被同樣一套準(zhǔn)則所練就的。而這套準(zhǔn)則正是使企業(yè)走向卓越的必經(jīng)之路。
為什么只有少數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)成功地從優(yōu)秀走向了卓越，而大部分企業(yè)卻始終停留在優(yōu)秀階段，或者干脆走了下坡路呢?這和運(yùn)動(dòng)員的情況一樣，只有少數(shù)運(yùn)動(dòng)員走向了卓越，比如成為了奧運(yùn)冠軍，而多數(shù)則仍是“優(yōu)秀”運(yùn)動(dòng)員。那么，那些把普通的奧運(yùn)選手打造成奧運(yùn)冠軍，把普通銷售人員打造成頂尖銷售冠軍的管理準(zhǔn)則，就是我們所要探討的。
準(zhǔn)則一：擅于打破傳統(tǒng)模式
最好的領(lǐng)導(dǎo)者擅于打破傳統(tǒng)模式。這是第一條準(zhǔn)則。就像在奧運(yùn)場(chǎng)上的優(yōu)秀教練，成績(jī)的突破往往源于他對(duì)傳統(tǒng)訓(xùn)練模式的突破。在銷售管理領(lǐng)域，優(yōu)秀的銷售管理者也是那些擅長(zhǎng)打破傳統(tǒng)模式的人。
首先，那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并不像我們表面上看到的很張揚(yáng)，或者是勵(lì)志類型的領(lǐng)導(dǎo)。在卓越的公司里，領(lǐng)導(dǎo)者具備兩個(gè)非常重要的素質(zhì)，即：有謙遜而低調(diào)的個(gè)性，以及有非常堅(jiān)定的意志。對(duì)于銷售管理者而言，他所有的焦點(diǎn)是怎樣讓他的團(tuán)隊(duì)擁有最佳表現(xiàn)，而非我是一個(gè)多么棒的管理者。就像在奧運(yùn)賽場(chǎng)上，優(yōu)秀的教練絕對(duì)不是把焦點(diǎn)放在自己身上的人，他的焦點(diǎn)完全放在怎樣讓運(yùn)動(dòng)員真正表現(xiàn)出來。有那么多的奧運(yùn)冠軍，又有幾個(gè)人能夠說得出奧運(yùn)冠軍的教練是誰？非常少。
最好的領(lǐng)導(dǎo)者還通常是以身作則、樹立典范的。如同最好的教練要求運(yùn)動(dòng)員平常做到的事情，自己也會(huì)先做到，否則怎么有資格去要求運(yùn)動(dòng)員？最好的銷售管理者也是一樣。舉例來說，如果一個(gè)銷售管理者跟著銷售人員做客戶拜訪，自己都不知道如何聆聽，試問他怎么要求銷售人員好好聆聽客戶呢？
除此之外，最好的銷售管理者，還有兩個(gè)非常重要的角色特征：當(dāng)成功的時(shí)候把成功歸于別的因素，當(dāng)業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候要承擔(dān)責(zé)任。那些真正優(yōu)秀的教練就是這樣做的，選手成長(zhǎng)過程中取得好成績(jī)的時(shí)候，教練會(huì)把功勞歸于選手，而當(dāng)失利的時(shí)候，作為教練會(huì)出來承擔(dān)責(zé)任，他們更多是在反思自己的訓(xùn)練方法，而不是一味譴責(zé)。這并不是很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到的。
準(zhǔn)則二：先人后事
第二條管理準(zhǔn)則是先人后事。所謂的先人后事，就是好的銷售管理者會(huì)把人放在第一位，人的范疇里又會(huì)把人才放在第一位，人才里面又會(huì)把人才所具備的天賦，也就是說他的潛能放在第一位。根據(jù)人的天賦，來把他放在最合適的位置上。
奧運(yùn)選手是最佳的比喻：沒有一個(gè)教練會(huì)試圖把沒有天賦的選手培養(yǎng)成奧運(yùn)冠軍，教練的第一個(gè)工作永遠(yuǎn)是從“選苗子”開始的。一個(gè)游泳教練，不可能選一個(gè)手臂偏短的人試圖將其培養(yǎng)成冠軍。菲爾普斯的教練之所以選擇他，是因?yàn)樗氖直郾日Ｈ艘L(zhǎng)出很多，如果讓菲爾普斯去練舉重，那就是另外一種情形了。在銷售管理中，我們非常注重銷售人員在目標(biāo)導(dǎo)向上的天性，如果一個(gè)人天生就是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向低的人，他只關(guān)注過程不關(guān)注結(jié)果，那么你是不可能讓他成為一個(gè)對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向要求很高的銷售人員的。所以我們非常倡導(dǎo)銷售潛能測(cè)評(píng)，這在幫助銷售管理者，也在幫助那些求職的人。
準(zhǔn)則三：接受最殘酷的現(xiàn)實(shí)
優(yōu)秀銷售管理者的第三個(gè)準(zhǔn)則是：接受最殘酷的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)堅(jiān)持成功的信念。
殘酷，在奧運(yùn)賽場(chǎng)上體現(xiàn)得淋漓盡致，如果你不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訓(xùn)練得更好，你就會(huì)被取代。今年是奧運(yùn)冠軍，明年就未必。在銷售領(lǐng)域里同樣有很多殘酷的現(xiàn)實(shí)需要去面對(duì)。例如：在電話銷售中，打十個(gè)電話，可能只有三個(gè)人會(huì)認(rèn)真聽，最后可能只有一個(gè)人會(huì)買。如果一個(gè)銷售人員的銷售指標(biāo)是每天6個(gè)客戶，那么，無疑每天打60個(gè)銷售電話是必不可少的，這是不能存在僥幸心理的。有銷售人員不喜歡這樣，因?yàn)槿藗兛偸菚?huì)往好的方向想：說不定我打50個(gè)電話就能成呢。但事實(shí)往往是另一個(gè)樣子。要想成為冠軍，一定要把我們的底線放到最低，這樣我們游刃有余的空間就很大。
關(guān)于這一準(zhǔn)則有個(gè)故事：在美國(guó)有個(gè)非常知名的管理悖論，叫作斯托克代爾悖論。斯托克代爾是越南戰(zhàn)爭(zhēng)里美軍被俘級(jí)別最高的軍官，在越南做了八年戰(zhàn)俘，受盡了摧殘，但最終他也成為從戰(zhàn)俘營(yíng)里活著出來的級(jí)別最高的美軍軍官。美國(guó)專門為他授予了國(guó)會(huì)榮譽(yù)勛章，這個(gè)勛章在美國(guó)歷史上基本上只有死掉的人才能獲得。
他后來提出了斯托克代爾悖論，就是：你要堅(jiān)信自己會(huì)成功，但是你又要準(zhǔn)備好面對(duì)最殘酷的現(xiàn)實(shí)。他講在戰(zhàn)俘營(yíng)里什么樣的人死得最快？就是只有前面半句，沒有后面半句的人。樂觀主義者相信日內(nèi)瓦協(xié)議不允許虐待戰(zhàn)俘，相信美國(guó)政府會(huì)很快營(yíng)救他們，相信自己很快就能出去。結(jié)果一個(gè)月過去、兩個(gè)月過去……他們開始失望了，最后抑郁而死。而斯托克代爾則堅(jiān)信一定會(huì)成功，而且他做好了最壞的打算，所以他八年之后才能活著出來。
準(zhǔn)則四：堅(jiān)持“刺猬理念”
刺猬理念涉及了兩種動(dòng)物：一個(gè)是狐貍，一個(gè)是刺猬。這類似于龜兔賽跑的故事，但兩個(gè)故事本質(zhì)不同。在狐貍和刺猬的故事里，刺猬跑得不一定很慢，它的特色是認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)方向之后，就會(huì)很持續(xù)地、一步一個(gè)腳印地朝著目標(biāo)走。狐貍則不這樣，狐貍是求變化、新穎的，看到哪里好玩就玩一會(huì)兒，但最終刺猬是贏家。刺猬理念強(qiáng)調(diào)你要在三個(gè)“圓環(huán)”（也是三個(gè)問題）中找到交集，即：你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？你對(duì)什么充滿熱情？什么能驅(qū)動(dòng)你盈利？無論是運(yùn)動(dòng)員，還是企業(yè)或者銷售人員，都需要從這三個(gè)圓里去找到最佳的交集，在其中哪怕最細(xì)小的地方做到卓越。很多奧運(yùn)冠軍都是如此，他們始終圍繞自己最擅長(zhǎng)的方向努力，以成為世界上最優(yōu)秀的選手。
在銷售領(lǐng)域道理也一樣，銷售人員里也有刺猬型的銷售者和狐貍型銷售者：一種是花大量的時(shí)間，深度跟進(jìn)少數(shù)幾個(gè)客戶，一種正好相反，把時(shí)間花在了大量的客戶上，但每個(gè)客戶就跟進(jìn)幾次、淺嘗輒止。作為銷售管理者，要讓銷售人員盡量避免狐貍型銷售，篩選出真正有購買力的、少數(shù)幾個(gè)客戶做大量的深度跟進(jìn)，這樣才能真正把他變成銷售的機(jī)會(huì)。要成為冠軍，就要在選好路之后，一條路走到黑。
準(zhǔn)則五：鍛造訓(xùn)練有素的企業(yè)文化
訓(xùn)練有素的企業(yè)文化，側(cè)重于企業(yè)文化和管理流程的打造，卓越的公司會(huì)為任何事情制定流程并且遵循。好的銷售管理一定有好的銷售流程，然后大家去遵循，這樣才能預(yù)估未來的表現(xiàn)。就像優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練機(jī)制，流程和文化已經(jīng)成型，比如：每餐吃什么？提供什么樣的營(yíng)養(yǎng)含量？每個(gè)環(huán)節(jié)的訓(xùn)練時(shí)間和消耗如何安排？這樣，即使這個(gè)教練退下去，新的教練也是按照這套流程來做，不是新的教練來了，整個(gè)訓(xùn)練方式就變了。教練只是指導(dǎo)這個(gè)運(yùn)動(dòng)員怎樣訓(xùn)練更有效，但不是去改變訓(xùn)練體系本身。
持續(xù)輝煌的成果需要建立一種文化，使人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格恪守前面提到的“三環(huán)”理念。這就是可持續(xù)性的發(fā)展，銷售經(jīng)理如果打造的是這樣的一種管理文化，即使這個(gè)銷售經(jīng)理離開了，下一個(gè)銷售經(jīng)理依然能夠讓銷售團(tuán)隊(duì)很好地工作。否則的話，銷售經(jīng)理一走團(tuán)隊(duì)就散了。
而銷售管理需要怎樣的流程？第一是獲得潛在客戶的流程，比如：建立營(yíng)銷自動(dòng)化體系。第二是對(duì)潛在客戶審核的流程。第三是對(duì)潛在客戶進(jìn)行排序。第四，對(duì)有意向的客戶選擇最適合的跟進(jìn)方式。第五，一步步地完成具體跟進(jìn)客戶時(shí)的步驟，直至成交。
準(zhǔn)則六：擁有你的“技術(shù)加速器”
第六個(gè)理念則是要精心挑選最佳的技術(shù)，擁有自己的“技術(shù)加速器”。
“技術(shù)加速器”的運(yùn)用在體育訓(xùn)練中的效果非常明顯，比如：所有的運(yùn)動(dòng)員都需要力量訓(xùn)練，教練們對(duì)最新型的運(yùn)動(dòng)設(shè)備、運(yùn)動(dòng)方法是非常敏感的。目前最新的訓(xùn)練肌肉和力量的方式，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的健身房訓(xùn)練方式，而諸如“慢速消耗”等技術(shù)已經(jīng)被很多教練青睞。
北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)菲爾普斯穿的泳衣，也采用了最新的技術(shù)。很多運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)在用的東西都是高科技產(chǎn)品。對(duì)他們來說，能提高
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1秒的速度，可能就擁有了獲得冠軍的能力。
同樣，在銷售管理領(lǐng)域，客戶檔案管理軟件免費(fèi)工具、營(yíng)銷自動(dòng)化技術(shù)、智能手機(jī)、平板電腦、Linkedin等等就是銷售工具，優(yōu)秀的銷售管理者會(huì)擅于通過銷售技術(shù)提升業(yè)績(jī)。
準(zhǔn)則七：成為“飛輪”
最后一個(gè)理念叫飛輪理念，這其實(shí)是把前面講的六個(gè)準(zhǔn)則整合到一起了。你玩過轉(zhuǎn)盤這種運(yùn)動(dòng)器械嗎？轉(zhuǎn)盤就類似于一個(gè)飛輪，它開始轉(zhuǎn)的時(shí)候，速度是很慢的，因?yàn)樗鄙偻屏Γ曳至坎惠p。但是當(dāng)它一圈圈轉(zhuǎn)下去之后，速度會(huì)越來越快，而且到最后已經(jīng)不需要增加推力了，它開始自轉(zhuǎn)。
前面講的六條，我們剛開始推進(jìn)的時(shí)候，會(huì)覺得很費(fèi)力，可一旦建立并運(yùn)行一段時(shí)間之后，它就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越快，到一定時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在實(shí)現(xiàn)突破，開始出現(xiàn)跨越。
這和運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練一樣，開始訓(xùn)練的時(shí)候看不到什么成績(jī)，但是連續(xù)性地推進(jìn)到某一天就會(huì)突然爆發(fā)，漸入佳境。
這就是為什么一些運(yùn)動(dòng)隊(duì)能夠連勝的原因——他們已經(jīng)把以上那六條準(zhǔn)則系統(tǒng)化地應(yīng)用了。管理
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