企業(yè)怎么樣物色安全顧問

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在聘請外部安全專家前，企業(yè)應(yīng)該知道如何制定明確的基本安全原則，否則就要準備收拾爛攤子。

我現(xiàn)在的上司是位首席執(zhí)行官，他對顧問的定義是：你出錢讓他看看你戴著的手表，然后告訴你什么時間的人。

我覺得這句妙語很精辟。從顧問和客戶雙方的角度來看，我認為，這種定義有時候非常正確。雖然外面有一些非常出色的顧問，以及一些非常明智的顧客，但他們彼此之間的溝通未必非常有效。而這可能帶來種種問題。我認為，如果你想請外人來證實一下你自己的想法，那么聘請顧問也許有用，但要為出現(xiàn)下面的可能做好準備：顧問最后提供的也許是與你相左的觀點，或者是你認為貴公司如果采納是一種欠明智的行為的建議。

在找到現(xiàn)在這份工作后沒幾天，我就被告知：我其中的一個績效目標就是要跟蹤安全顧問的工作進度。在我進入這家公司之前，他們就已經(jīng)被請來并投入工作。公司請他們來的目的就是“進行檢查并提供建議，以提高安全。”一旦他們完成了檢查，就會向公司提交報告，而我的任務(wù)則是審閱這些報告，然后擬訂計劃實施建議內(nèi)容。這聽上去很合理。

可是沒過幾天，我就發(fā)現(xiàn)問題遠沒有這么簡單：請來的安全咨詢小組不是只有一個，而是有三個之多，而且檢查工作都快要完成；每個小組所采用的方法、行業(yè)背景以及成員人數(shù)都有所不同；聘請每個小組的是來自不同部門的業(yè)務(wù)主管，旨在執(zhí)行“全面的安全檢查”，但這些招聘經(jīng)理與對方或者與顧問之間沒有進行工作上的協(xié)調(diào)；還有，因為不是安全專業(yè)人員，業(yè)務(wù)主管們覺得自己沒有資格對顧問加以任何限制。也就是說，由于我們公司沒有給予任何實際指導，這些顧問幾乎可以隨心所欲地行事。

但更糟糕的還不止這些。這些顧問大多數(shù)以前為國防部門提供服務(wù)，在私營企業(yè)方面幾乎沒有多少背景可言。這意味著，他們不懂得在商業(yè)社會里如何以盈虧概念進行業(yè)務(wù)規(guī)劃。他們的報告送上來后，我們發(fā)現(xiàn)報告采用不同的格式，含有不同及重復的檢查結(jié)果，以及給予了不同的建議——即便是在檢查結(jié)果一模一樣的情況下。 

建議過多反成壞事

我早料到會有一些重復性工作，卻沒料到居然這么費力：先是確認600多項檢查結(jié)果和建議，然后確定哪些不同、哪些重復、哪些相互矛盾。最后剩下的100多項不同的檢查結(jié)果和建議對軍事部門而言也許是有意義的，不過對私營企業(yè)來說卻沒有太大的意義。

另外，還有招聘安全顧問時會遇到的最讓人頭痛的問題：一旦工作完成，他們就會拍屁股走人，而你卻不得不收拾他們留下來的殘局。理想情況下，你應(yīng)當抽時間讓他們熟悉貴公司的業(yè)務(wù)、文化、標準，以及為何需要他們的幫助。當然，然后你要明確貴公司采用的是哪種風格的風險管理方式。如果貴公司像國防部一樣不愿意冒風險，那么要是有人建議你采用高效微?？諝膺^濾器，你也許不會當回事。但如果貴公司愿意承擔較大的風險、更加習慣于管理不同風險，那么你會希望看到一些比較實用的方法，譬如采用空氣質(zhì)量保證措施。

如果你沒有管理好安全顧問的目標，也沒有對他們加以任何限制，就像我們那樣，就會發(fā)現(xiàn)自己落入了左右兩難的窘境:一邊是顧問提供的專業(yè)意見，另一邊是公司自身的實際情況。因而，想與安全顧問保持一種成功的關(guān)系，關(guān)鍵在于清晰地定義你想通過他們的服務(wù)達到什么目標、你認為他們什么時候完成工作才算合理、貴公司對各項業(yè)務(wù)提案規(guī)定了哪些限制，最后還有顧問的最終報告應(yīng)當采用什么格式。如果你要求：針對所提出的每項建議，顧問應(yīng)當制訂解決方案、計算成本、證明預算合理性（著眼于投資回報這一角度），那么你將會處于有利地位。這樣一來，等將來爭奪資金時，你就有了準備。另外，還要請他們評估一下維護你所購買的各種系統(tǒng)和設(shè)備對年度經(jīng)營預算有什么影響。

當時我們公司簡直搞得一團糟。聘請這些專家的業(yè)務(wù)主管完全是出于一番好意，可是他們給了顧問們太大的自由。這就導致同樣出于好意的一些建議給我們帶來了許多不切合實際的問題。雖然他們的咨詢工作有90%涉及常識、沒有爭議，但我們很快就認識到:10%的剩余工作卻占了我們所出費用的90%。于是當我決定不理會一些比較不合理的建議后，必須做大量的準備工作（有些工作需要借助另外更多的顧問才能完成），證明按照他們的辦法來做不是很可笑，就是大錯特錯。記得“你在某方面所花的錢越多，它所具有的可信性就越高”這句老話嗎？我們的情況就是這樣。

其中一位業(yè)務(wù)經(jīng)理問我“你的意思是，你不打算采納顧問讓我們在公共大樓的暖通空調(diào)系統(tǒng)里面安裝高效微?？諝膺^濾器的建議嗎？”后，我只好解釋高效微粒空氣過濾器到底是一種什么東西，以及它對標準暖通空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計及我們的經(jīng)營預算有何影響，之后他才明白過來。之前他把可供他自由支配的預算的很大一部分用來支付給顧問，于是他自然期望我們采納顧問所提出的各項建議。但我指出，在公共大樓里面，壞人進來后，只要噴撒過濾器檢測不到的不良氣體就能得逞。而因為最佳的防御辦法就是關(guān)閉暖通空調(diào)系統(tǒng)，以防止不良氣體擴散，所以過濾器又一次基本上淪為擺設(shè)。更何況，有關(guān)公共大樓里面進行換氣的國家建筑規(guī)范使得在現(xiàn)有的暖通空調(diào)系統(tǒng)里面安裝高效微粒空氣過濾器并不實用。

即便我已經(jīng)很清楚地說明了理由，遺憾的是，我們公司最后還是請來一家設(shè)計咨詢公司，調(diào)查在大樓的暖通空調(diào)系統(tǒng)里面安裝過濾器會有什么影響、需要多少成本。調(diào)查最后得出了這樣的結(jié)論: 安裝過濾器沒有任何意義。那幫安全顧問還不如建議: 我們應(yīng)當在飲食區(qū)放一只金絲雀鳥籠，那樣如果我們遇到生物攻擊，好讓它提醒我們！最后，我們付了大筆的錢讓設(shè)計顧問告訴我們：安全顧問提出的建議原來很可笑，我們不理會是對的。

要主動不要被動

那么，我們這個案例有什么教訓呢？千萬不要聘請顧問？不，當然不是。有時候，你還是需要聘請顧問，不管你自己有多么明智。不過你在走這條路之前，要確保這是慎重做出的決定，并確保你在決定事情的進展方面擁有很大的支配權(quán)。

首先，知道安全專業(yè)人員和安全從業(yè)人員之間的區(qū)別很重要。安全專業(yè)人員可能已通過某家公認的安全組織的認證，在安全領(lǐng)域有著多年的豐富經(jīng)驗，但目前不負責任何一家公司的安全工作。安全從業(yè)人員是指負責一家公司所有或者部分安全工作的人員，不管他有沒有安全方面的任何專長和技能。最理想的情況是，安全從業(yè)人員同時也是安全專業(yè)人員，而安全專業(yè)人員以前是安全從業(yè)人員。

搞清楚了這一點之后，在以下情況下適合聘請安全顧問：

● 如果公司里沒人擁有所需的專長和技能。

● 如果存在涉及利益沖突的正當問題。如果你在去年支持一項不受歡迎的安全策略變更，那么今年你很難不帶偏見地看待這些變更。

● 不管有沒有哪項技能或者哪種沖突，反正沒人有時間去做相關(guān)工作。

● 如果你發(fā)現(xiàn)自己面臨上述其中一種情況，那么在選擇安全顧問時，就要考慮以下幾個方面：

● 向所在行業(yè)你所知道并信任的安全專業(yè)人員聽取建議。如果他們對某位顧問感到滿意，很有可能你也會滿意的。

● 要求顧問在提交提案的同時提交團隊成員的履歷。你應(yīng)當留意團體里面以前曾是安全從業(yè)人員的資深成員。因為這些人有許多從國防部或者警察部門出來，要注意他們近期在你所在的行業(yè)部門有什么經(jīng)驗。

● 打電話給該顧問以前的一些客戶，打聽一下他們與這家公司合作的經(jīng)歷。聽聽他們對所提供服務(wù)有什么好的評價和壞的評價。

在任何工作開始著手之前，先要確保你拿到了由參與安全工作的每個人簽署的正式的保密協(xié)議。還一定要安排正式的會議，制訂雙方的基本工作原則，并且規(guī)定定期提交狀況報告的日期。確保你先看到最終方案，之后再發(fā)給任何人。對于有關(guān)顧問調(diào)查結(jié)果的正式報告或者書面報告，你應(yīng)當心里有數(shù)。你要能夠事先料到并解答上司及其他高層人士提出來的問題。最好，你的同事及領(lǐng)導是從你這里而不是從所謂的“專家”那里得知安全問題和解決方案。畢竟，你請來這些人是為了幫助你改進工作，而不是讓你或者貴公司處于難堪境地。如果采納這條建議，就可以促進你與顧問之間的關(guān)系，并且可以確保你為貴公司帶來提高安全的一系列實用建議，而不會浪費大筆錢財，或者有損公司信譽。