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企業(yè)信息化也有敗筆張冠李戴ERP
編者按:將原本用于某一個行業(yè)的erp系統(tǒng)放到另一個行業(yè)企業(yè)來實施,從而導致整個項目失敗這是信息化實施中普遍存在的現(xiàn)象,本期我們討論的正是這樣一個案例。如何讓后來的實施企業(yè)避免同樣的問題,為此我們邀請到漢道咨詢公司副總朱赤紅、高維信誠西南區(qū)首席代表晚鐘、互聯(lián)網(wǎng)實驗室資深咨詢顧問劉雙桂、賽迪信息化咨詢事業(yè)部呂慶領博士、AMT資深顧問陸炳輝參與本次案例點評。各位專家對本案例各抒己見,并提出中肯的意見,希望能警示那些正在進行或者打算進行信息化項目的企業(yè)管理者。
案例
陳先生早年白手起家于臺灣一家傳統(tǒng)手工制鞋作坊,經(jīng)過多年的經(jīng)營奮斗,1977年在臺灣成立專業(yè)生產(chǎn)男女真皮皮鞋的集團公司,1989年投資1000萬在深圳成立另一公司。后因規(guī)模業(yè)績的擴大,1997年繼續(xù)在江蘇投資1200萬美元籌建現(xiàn)代化綜合性鞋廠,全國各地相繼成立18家辦事處和近300家專賣店,可以說事業(yè)蒸蒸日上。
取得這些巨大的成績同時,陳感到巨大的競爭壓力以及相應的管理上的乏力。于是,他找來與自己并肩作戰(zhàn)多年的張先生,請張著手負責企業(yè)信息化建設。張是公司的老臣,多年來一直抓公司的緝核工作,具備IT知識,陳對其也是信任有加。
早在1996年時,公司大陸業(yè)務剛剛進入正軌,應當時需求自行研發(fā)過一套管理系統(tǒng)。但是事過境遷,那套系統(tǒng)已不適合日益增長的業(yè)務需要。
此次投入專門資金,打算引進先進系統(tǒng)。為此,張積極展開準備工作:動員IT部大小成員,收集關于企業(yè)實施系統(tǒng)的相關資料,并制定了系統(tǒng)導入前的初步教育計劃,培養(yǎng)基層種子教員,調(diào)動公司上下,大小會議也開了不少,就等著系統(tǒng)的到來了。
軟件公司的競標與調(diào)研在準備工作進行兩周后,來了一家臺灣的軟件公司和一家大陸公司。本著上層領導的指示,第一個目標是把公司的銷售系統(tǒng)上上去,接著是生產(chǎn)系統(tǒng)。兩家公司開始了各自的精彩演示,參與觀摩演示的人大多數(shù)是業(yè)務人員,還有部分高層領導。臺灣軟件公司在臺灣市場做得不錯,但在大陸尚未聽聞其有客戶,且最初其專注于服裝行業(yè),這次做這個項目勢必是其轉入另一行業(yè)——鞋業(yè)的頭一案例。該軟件公司總裁親自上陣,把一套營銷的理論結合其系統(tǒng)從行銷到生產(chǎn),講得惟妙惟肖,并作了系統(tǒng)規(guī)劃,設計出業(yè)績模式的宏偉藍圖。參與觀摩演示的人在被其吸引的同時,也加大了張先生引入系統(tǒng)的決心。另一家大陸的軟件商將其系統(tǒng)投影在墻壁,按照所提的業(yè)務需求運行了一遍。然而大概由于準備不夠充分,中途總出現(xiàn)程序報錯。為表明公平性和認可性,張先生等人象征性進行了一次投票,大家一致在臺灣軟件公司的選項上畫上“√”。項目之初,軟件公司首先裝了一套測試系統(tǒng),由于是由服裝版修改過來的,許多界面都保留了服裝行業(yè)的術語。在這一階段,通過多次和業(yè)務部磋商,最終制定出一套系統(tǒng)作業(yè)流程書和一份系統(tǒng)詳細的功能需求表,具體分列辦事處和公司行銷總部的系統(tǒng)需求。軟件公司在進度規(guī)定時間內(nèi)基本完成了這份系統(tǒng)需求的功能,為此公司首付給軟件公司5萬元的二次開發(fā)費用。
初現(xiàn)倪端為了看到系統(tǒng)的初步功能,張先生特地陪同軟件公司,飛抵北京辦事處進行系統(tǒng)運作的模擬測試。當時北京辦事處位于該集團公司的辦事處之首,銷售業(yè)績也居首位,平均每天有2.5萬的銷售額。當?shù)夭僮魅藛T在軟件公司顧問的輔導下,通過windows2000的終端服務,連接到總部的銷售系統(tǒng)主機。操作人員往系統(tǒng)里輸入銷售、配貨、退貨以及辦事處的調(diào)貨等資料,然而系統(tǒng)里的叫法卻是撥入、撥出等,讓操作人員常誤解其詞,造成數(shù)據(jù)錯誤。于是,張先生要求軟件公司對操作人員加強輔導工作,講解這些用詞在系統(tǒng)中和實際業(yè)務操作中的對照性。
由于系統(tǒng)仍保留繁體版本,操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫均是繁體,操作人員很不習慣。對此,軟件公司采用了windows2000終端服務的模式,辦事處通過這種服務,連接到總部系統(tǒng)。系統(tǒng)在北京辦事處模擬測試一周后,張先生和軟件顧問一同回到總部,針對測試結果,軟件公司提出,在辦事處遷入寬帶,并需購入相應硬件設備。張也相應地提出,將系統(tǒng)改成簡體版本,并按軟件公司提出的系統(tǒng)要求購買了一臺價值20萬人民幣的服務器,公司各辦事處相繼遷入寬帶。
系統(tǒng)實施
由于公司有IT部門,軟件公司只派了一個項目經(jīng)理和相關技術人員駐在公司,通過培訓IT部門成員,再去培訓各相關單位作業(yè)員,這樣一來事半功倍,既培養(yǎng)了種子教員,又在一定程度上做了技術轉移的事項。
通過前期的整備工作,大家對上銷售系統(tǒng)都有了大概的認識,對其期望也比較高。按照軟件公司系統(tǒng)的架構模式,張先生特地從電信局申請了10個固定IP地址,辦事處通過windows2000終端服務,輸入這些固定的Ip地址,可直接登陸到裝有銷售系統(tǒng)的程式服務器,從而進入銷售系統(tǒng),進行各類數(shù)據(jù)處理。
由于鞋子的款式多、尺碼多、季節(jié)性強等特性,隨著系統(tǒng)上線后,辦事處間相互交易的數(shù)據(jù)量逐漸增多,采用純手工的作業(yè)方式工作量繁重,且容易出錯。其實張很早就意識到這點,為此,軟件公司又提出了一個新方案,引入PDA(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)進行數(shù)據(jù)采集,并將其采集的數(shù)據(jù)傳輸?shù)较到y(tǒng)。
聽到這個消息,張很是高興,向軟件公司為每個辦事處購置了一臺PDA。IT部門專門從中抽出一人員,編寫使用手冊及注意事項。但由于PDA使用激光掃描頭,具有寬大的圖形畫面,耗電量非常大,且PDA所用的是普通的5號雙節(jié)電池,往往在掃描的途中斷電,致使所有掃描的資料全部丟失。張要求軟件公司做出改良,然而軟件公司只是建議,掃描途中務必保證具有后備電池。對此,張感到十分憤怒,后來才知道,軟件公司推出的這款設備雖然具備寬大的界面,能加大使用者的操作視野,但耗電量大,持續(xù)作業(yè)時間很短。張有種受騙的感覺。
問題再度暴露
隨著業(yè)務量的逐漸增多,業(yè)務部提出要求,希望能及時獲取各辦事處的銷售等情況。之前由于系統(tǒng)剛上線,業(yè)務在查詢報表時,并未發(fā)覺異常情況。3個月后,數(shù)據(jù)量已大于5G,此時查詢各類報表需花費很長的時間,有時甚至會死機。張找到軟件公司經(jīng)理,要求解決此類問題。軟件公司在第二天提出,需購買另外一臺服務器,專門用于統(tǒng)計各類數(shù)據(jù),每天晚上8:00結算歷史數(shù)據(jù),直接得出各類報表數(shù)據(jù)來源,用戶在第二天就可直接查詢報表,而不必再花時間計算統(tǒng)計得出報表數(shù)據(jù)來源。
對此,張先生訪問了身邊的朋友,也咨詢過一些顧問,確實有此類方案。于是,公司又購買了一臺價值12萬的同類服務器。按軟件公司的要求,在此服務器中安裝專門的統(tǒng)計程序,并輪流派人勘查運行。運作之初,每次需3小時方可告終,然而,一個月后,該統(tǒng)計程序竟運行了一整夜仍未能結束。軟件公司答應改良,但效果不見明顯。
各辦事處紛紛反映,自己做的資料只能看,卻無法從程序里將其存入到自己的電腦,影響工作效率;即使能存數(shù)據(jù),但由于繁體的問題,都是亂碼,對他們來講毫無價值;在數(shù)據(jù)處理過程中,網(wǎng)絡傳輸緩慢,程序經(jīng)常中斷,造成數(shù)據(jù)丟失。
面對種種問題,軟件公司似乎拿不出好的解決辦法,雙方頓時陷入僵持。直到后來軟件公司的項目經(jīng)理回臺灣后,就再也沒有回來,只留下一個軟件技術人員苦撐著。
在這樣的情況下,系統(tǒng)在坎坷中運作了3個月,辦事處只是奉命機械地輸入數(shù)據(jù),而其手頭上常用的報表仍采用手工制作。總部的電腦數(shù)據(jù)和辦事處傳回數(shù)據(jù)也相差甚遠,雖然軟件公司也曾夜以繼日地修正,無奈這一問題未能從根本上解決。張先生深感精力憔悴,直到軟件從公司撤出,所購置的PDA閑置物品高高掛起,留給公司的就是這半年的折騰的泡影。
事過之后,張先生在深思這個過程中檢討了這樣一段話:
我們?nèi)狈ο到y(tǒng)架構的認識,另外對于軟件公司產(chǎn)品了解不深,對系統(tǒng)實施的風險估計不夠,結合實際不夠。我希望今后在做類似的項目時,能多和軟件公司交流,在充分了解軟件公司(包括他的技術力量和產(chǎn)品等)的基礎上,做到慎之又慎。
漢道咨詢副總 朱赤紅
1994年創(chuàng)辦上海萬能電算化技術公司并擔任北京萬能軟件公司副總,隨后擔任浪潮集團通用軟件有限公司華東區(qū)總經(jīng)理職務,后加盟漢普管理咨詢(中國)有限公司,擔任華東區(qū)副總經(jīng)理,此后擔任漢道咨詢副總裁至今。對于中國企業(yè)信息化有透徹的了解與研究,并有多篇文章被相關媒體和刊物采納和轉載。
——案例中的制鞋企業(yè)屬于摸著石頭過河的信息化先驅,缺失了信息化建設整體規(guī)劃勢必出現(xiàn)“走一步看一步”的局面。
盡管案例中的制鞋企業(yè)(以下簡稱A公司)屬于摸著石頭過河的信息化先驅,但整個過程很“經(jīng)典”,不妨做一些解析,一方面給A公司把脈:雖然付出了感情和投資,但企業(yè)要發(fā)展,信息化還得繼續(xù),畢竟教訓也是寶貴的經(jīng)驗和財富;另一方面,給正在迷惑中的企業(yè)以“前車之覆,后車之鑒”的啟迪和明示。
“人無遠慮,必有近憂”
信息化直接從軟件選型開始是大多數(shù)企業(yè)的選擇,但畢竟暗藏玄機和缺乏合理性。A公司選型的依據(jù)究竟是什么?盡管張先生熟悉企業(yè)的業(yè)務,但沒有意識到現(xiàn)實需求與未來需求的差異,沒有將企業(yè)級需求與部門級業(yè)務需求融匯貫通,沒有經(jīng)歷比較系統(tǒng)的需求分析和企業(yè)的發(fā)展考慮,所以出現(xiàn)故事中的結局不足為奇。如果企業(yè)達到一定規(guī)?;驑I(yè)務相對復雜,建議從“信息化規(guī)劃”著手,不將信息化納入更加合理的地位和層面考慮,僅“從形式上重視”難以達到預期效果,事倍功半在所難免。
“顧此失彼”
A公司選型似乎顯得草率,不僅選擇的范圍太小,而且方式不合理。在沒有完整需求的基礎上選型,其實就是在憑感覺,這種感覺的真實度值得懷疑,而且業(yè)務人員站在各自的角度怎能把握全局?幾個小時看演示,除了眼花繚亂還有什么?信息化的“公投”容易忽略需求的重點和難點,況且信息化的目的一方面是為了促進業(yè)務,另一方面是為了提升管理,有多少業(yè)務人員和管理者有這種全局觀?另外,企業(yè)要學會容忍和理解“不”,否則客觀與合理的建議以及良好的方案容易在軟件廠商的精彩“吆喝”中擦肩而過,他們的學術用語叫“真實的謊言”。日常小毛病咱們能夠自己到藥店尋找“解決方案”,但企業(yè)級的行為和思考還需謹慎,效率與科學的方法不矛盾,欲速則不達也!
“將錯就錯”
缺失了信息化建設整體規(guī)劃勢必出現(xiàn)“走一步看一步”的局面,沒有細致的需求分析勢必難以預測信息化過程中存在的問題,最讓人傷心的是出現(xiàn)大的“漏項”,其實就是決策失誤。如此以來,為了填補漏洞往往不惜挖掘新的漏洞,可以想象這樣的信息化能夠支撐多久。要么勉強應用,要么靠“補丁”維持系統(tǒng)運行,有一點可以肯定:企業(yè)的需求分析越仔細,選型出現(xiàn)失誤的幾率越低,也越有能力評價參選系統(tǒng)的能力。當然企業(yè)很難預測八年、十年之后的需求怎樣,但三到五年的發(fā)展和需求是可以預見的,再說也不存在“一勞永逸”的信息化。否則將錯就錯的結果就是“一錯再錯”。本質上而言,選型就是評估軟件對需求的滿足度,離開完整的需求談選型與“畫餅充饑”有什么兩樣?
“術業(yè)有專攻”
張先生盡管感觸頗多,假如他再次負責A公司的信息化,可能還是失?。∷卸嗌倬蜁r間將五個、十個可選的產(chǎn)品研究透徹,你不深入軟件公司何以了解清楚其情況?他個人的知識面究竟有多寬?所以他的反思沒有到位。信息化不是簡單的IT,是多方面專業(yè)知識的綜合應用,所以對于A公司這種規(guī)模的企業(yè),完全靠自己略有欠缺,而正是這種欠缺導致了“漏項”和失敗,適當請專業(yè)咨詢公司可以降低風險,說白了,張先生可能并未意識到風險存在于何處。特別是經(jīng)歷了信息化洗禮的企業(yè),大家的信心遭受到挫折,更需要專業(yè)的指導來撫平創(chuàng)傷和彌補損失。
“種瓜得瓜,種豆得豆”
盡管企業(yè)信息化存在風險,但按照科學的思路和方法完全可以規(guī)避風險,企業(yè)沒必要通過失敗尋求成功,反之就要重復A公司的結局?!岸ㄎ皇 ⑦x型失敗、實施失敗、應用失敗”將給企業(yè)信息化以警示,目的就是為了成功,但愿A公司和張先生能夠消除顧慮,下次給大家講述信息化成功的故事,關鍵是老板等著呢!
四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理 陸炳輝
管理學碩士、計算機學士。自1995年開始實施ERP系統(tǒng),1997年加入EDS擔任實施顧問?,F(xiàn)任四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理,ATM資深顧問。對ERP的管理精髓、精益生產(chǎn)管理思想方面具有及深刻的研究和豐富的經(jīng)驗。
——ERP項目的失敗是項目管理的失敗,張先生經(jīng)歷了一個失敗的項目,但是從他的深思中并不能證明如果再給他一次機會,他“充分交流,慎之又慎”的做法能夠確保項目的成功。
從張先生的角度來看,項目失敗主要原因是選錯了軟件公司。從案例的描述來看,不少人會得出張先生初次選型的失誤,臺灣軟件公司甚至有一些欺騙性等等的結論,然后可以進入ERP怎樣選型這樣的熱點話題之中,建議應當不僅看軟件功能還要看服務承諾,不僅看公司實力還要看顧問水平,不僅看界面友好還要看架構先進等。我對此并不以為然。應當注意到案例中還提到這家臺灣軟件公司在臺灣的市場。
不想,總裁親自上陣,我不認為那時張先生的選擇就一定錯誤,真正的錯誤在于張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理都缺乏項目管理的知識體系,沒能通過他們的管理活動成功地完成項目。既然我們說這是一個ERP的項目,那么它的失敗并不能簡單的說是一個選型的失敗,一個軟件的失敗,這是一個項目管理的失敗。從張先生最后的檢討中看出有了一些初步項目管理的影子,考慮到了風險管理,考慮到了交流管理,這些都是項目管理中重要組成部分,但還是不夠,所以我在開頭就說再給張先生一次機會,他未必能夠確保項目的成功。
張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理有幾個項目實施過程中的失誤,如果做對了,項目還是可能成功完成。
第一,范圍、時間和資源管理。表面上看,臺灣軟件公司能力不行,那么怎么解釋它在臺灣的成功?案例中說總共花費了半年時間,其中三個月的坎坷運行,三個月的實施而已。從需要完成的任務來看,應該不夠。因為臺灣軟件公司首次做鞋業(yè)項目,對軟件的修改也比較大,沒有設定合理充分的開發(fā)和測試時間,如何能夠保證質量?這樣也就可以延伸到項目的質量管理上。
第二,質量管理。出現(xiàn)一些軟件的問題并不可怕,軟件都有缺陷,這是已經(jīng)被證明的定律。案例中項目的失敗表面在于軟件的缺陷,實際上在于盲目上線。合理的時間和資源,完善的質量控制,最終還是可以成功,為什么這樣著急,非要三個月就完成呢?這樣又可以回到項目的范圍、時間和資源管理上。
第三,交流和風險管理。案例中的交流明顯不夠,風險管理也沒有明確做到,張先生也意識到了。這些應該同范圍、時間、資源、質量等結合起來,在項目實踐中靈活運用。
為什么會出現(xiàn)這些失誤呢?怎樣才能在以后的項目中避免呢?首先需要選擇合格的項目經(jīng)理,合格的項目經(jīng)理應該是具備項目管理知識體系并能在實踐中靈活運用的人。建議張先生參加項目管理的培訓。
我對此案例總結的一句話就是:ERP項目的失敗是項目管理的失敗。
高維信誠成都分公司總經(jīng)理 晚鐘
——前期的準備工作不足,對企業(yè)ERP建設的目標不明確,是選型失利的重要原因。選擇的ERP系統(tǒng)應看其是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。
與眾多高速發(fā)展的企業(yè)一樣,陳先生的企業(yè)也是在高速發(fā)展的同時感覺到現(xiàn)在的管理手段已經(jīng)很難適應企業(yè)業(yè)務和生產(chǎn)的管理需求,因而該企業(yè)希望利用ERP技術來提升管理能力,并獲得繼續(xù)發(fā)展的能量。然而,在實施過程中,我們可以看到,該企業(yè)的ERP項目建設存在以下幾大問題:
前期的準備工作不足,且對企業(yè)ERP建設的目標不明確。
該企業(yè)只是憑感覺進行項目的啟動,所依據(jù)的需求只通過了很淺的調(diào)研(準備工作只進行了短短兩周),在很大程度上過于聽信軟件供應商的宣傳,企業(yè)領導沒有自己的主見和較清晰的實施目的和遠景規(guī)劃。
對ERP的了解不夠且期望值過高。該企業(yè)以及軟件供應商都只把ERP看成一個簡單的軟件,只調(diào)動了企業(yè)的It部門相關成員,而沒有與企業(yè)的其它相關管理部門形成協(xié)同作業(yè)。
同時,該企業(yè)在ERP系統(tǒng)的選擇上過于草率,所選擇的ERP系統(tǒng)既不具成熟性、穩(wěn)定性、集成性,也不能滿足該行業(yè)的特殊需求,更不能滿足企業(yè)高速成長的需求,從而導致企業(yè)后續(xù)不得不不斷增加設備以滿足日益增加的需求,給企業(yè)的后續(xù)工作造成了諸多不便且增加了成本。
對策:ERP是企業(yè)信息化的重要組成部分,應當遵循“整體規(guī)劃,分部實施”的原則,同時,企業(yè)在實施ERP的可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都要做諸多相關準備工作。
ERP不僅僅是一個簡單的工具軟件,更是一種管理思想。它在企業(yè)的管理中起到計劃與控制的作用,但ERP并不是無所不能。由于實施任何一個ERP項目都將給企業(yè)帶來沖擊性的影響。如果盲目的上項目,沒有很好的論證及目的,很可能會倒貼財力、人力、物力,“賠了夫人又折兵”,使項目流于形式。
ERP的實施對于企業(yè)來說是一種革新,它既需要財力和物力,更需要人力的投入。很多中小型企業(yè)第一次實施項目時,需求往往集中在一些基本的功能上面,很多軟件看上去很簡單,用來實施項目也基本能夠過關。但是,由于企業(yè)本身處于高速發(fā)展的時期,變化往往快于計劃,因此不斷變化的項目設計使得項目的進程控制非常復雜。而隨著企業(yè)信息化建設的快速深入,企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)原來系統(tǒng)的功能就不夠用。為了實現(xiàn)一些新的必要的業(yè)務流程,不得不進行大量的再次開發(fā),甚至換掉系統(tǒng),這樣導致原有系統(tǒng)上的硬件、軟件、實施、開發(fā)、培訓等方面的大量人力物力可能都無法得到應有的回報,而且還要重新投資來實施新的系統(tǒng),選擇ERP的目標在于優(yōu)化企業(yè)的獲利能力。仔細進行選擇以獲得最合適的企業(yè)級系統(tǒng)是非常重要的,因為這對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的可接受性、可用性、跨功能性及協(xié)作性都很有意義。企業(yè)應當在定義、確定和通過各項評價標準之后再選擇最合適的ERP系統(tǒng)。
因此,企業(yè)在引進任何一套ERP管理系統(tǒng)的同時,不僅僅要關注該系統(tǒng)的成熟性、穩(wěn)定性、集成性,是否滿足企業(yè)當前的需要,同時更應關注未來企業(yè)的發(fā)展,即:所選擇的ERP系統(tǒng)是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)實驗室咨詢顧問 劉雙桂
北京互聯(lián)網(wǎng)實驗室咨詢顧問,參與多個軟件開發(fā)、咨詢和研究項目。
——信息化成熟度模型應與角色的匹配,客戶、咨詢、實施與產(chǎn)品的成熟度直接決定了信息化過程的成敗和最終的效果。
信息化是一個復雜系統(tǒng)工程,對于復雜系統(tǒng)工程的掌控本身是一個巨大的挑戰(zhàn)。人類簡化和掌控復雜事物的基本方法是:標準化、領域化、階段化、模塊化、等級化。這種思想最早來源于泰勒提倡的科學管理,成熟于福特的標準化汽車生產(chǎn)線,卡耐基梅隆大學將這種思想引入軟件行業(yè),形成軟件生產(chǎn)能力成熟度模型。而最近有人將這種思想引入到信息化過程中,提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度,遺憾的是這些思想目前本身處于自發(fā)階段,定位還比較狹窄,沒有對信息化涉及到的所有角色——客戶、咨詢方、實施方、軟件商——進行成熟度分析。
實際上,信息化過程中的四大因素是:客戶、咨詢、實施與產(chǎn)品,這四個因素決定了信息化過程的成敗和最終的效果。因此信息化成熟度可以分為客戶成熟度、咨詢成熟度、實施成熟度和產(chǎn)品成熟度??蛻舫墒於群饬考追降臉I(yè)務、管理與技術的成熟程度,著眼點是甲方。咨詢成熟度,衡量咨詢方的信息化規(guī)劃能力的成熟度,咨詢方應該主要偏向甲方,熟悉甲方。實施的成熟度衡量實施方的信息化實施過程的成熟度,實施方應該偏向乙方,熟悉乙方。產(chǎn)品成熟度主要是衡量乙方的軟件產(chǎn)品的成熟程度。
四方每一方的成熟程度都是通過標準化、階段化、模塊化和等級化的思想,通過建立模型衡量彼此的成熟度。這里簡單講述成熟度角色匹配的思想,總體而言,存在三條法則:法則一,如果四種角色的成熟度都處于低級水平(如原始級)、那么整個系統(tǒng)實施的最后效果肯定是低級水平(原始機),這種情況下投入的信息只能是“傷心”工程;法則二,如果客戶的成熟度比較低,必須保證其他方、尤其是咨詢方的成熟度很高,否則信息化結果的等級很低。如果咨詢方成熟度很高,信息化能成為學習工程,否則也會變成“傷心”工程;法則三,如果四種角色都處于較高的水平,那么信息化的結果會取得良好的效果,可以達到較高的成熟等級,成為真正的信息化工程。
回過頭來看我們的案例:首先,客戶的成熟度不夠,雖然有小型信息系統(tǒng)的經(jīng)驗,但是這種經(jīng)驗沒有經(jīng)過提升,根本適應不了大型ERP系統(tǒng)的信息化工程,這種情況下,客戶只能被軟件商鼻子走。其次,該客戶在自身成熟度不夠的情況下,沒有請咨詢公司做系統(tǒng)咨詢,關鍵時候與朋友——盡管也是咨詢顧問——只是簡單交流不可能解決問題。信息化每一個過程都顯粗糙,匆匆忙忙上系統(tǒng),這表示咨詢的缺位,或者咨詢成熟度不夠。客戶方和咨詢方成熟度都不變的話,客戶方基本失去了對項目最終成果的掌控,唯一應該做的是祈禱實施方和產(chǎn)品方的成熟度高一些。可惜在這個案例中,產(chǎn)品的成熟度極其不夠,信息化系統(tǒng)是一個行業(yè)性和地域性很強的產(chǎn)品,而該產(chǎn)品是第一次從臺灣平移到大陸、從服裝嫁接到鞋業(yè)。產(chǎn)品成熟度不夠導致系統(tǒng)存在諸多不適應,系統(tǒng)甚至沒有考慮到業(yè)務持續(xù)增長壓力。最后,同時實施服務的成熟度很差,出現(xiàn)問題后都采用一些“摸著石頭過河”和“瞞天過海”的方式來解決,最后這個項目只能成為“傷心”工程。
賽迪顧問信息化咨詢事業(yè)部 呂慶領
畢業(yè)于北京航空航天大學博士,現(xiàn)為賽迪顧問資深行業(yè)顧問,具有多年在航空、航天、船舶、兵工和機械制造等行業(yè)企業(yè)進行信息系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,曾主持或參與多項企業(yè)信息化咨詢項目,涉及機械制造、建材、核工業(yè)、金融等行業(yè)。
——項目失敗的主要原因是產(chǎn)品選型失敗,企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。
顯然,該制鞋企業(yè)ERP銷售管理系統(tǒng)的實施總體是失敗的。企業(yè)先后投入的幾十萬元資金和半年的人力物力,換來的是閑置的設備、擱置的系統(tǒng)和無效的數(shù)據(jù)。
項目失敗的主要原因是產(chǎn)品選型失敗。企業(yè)選擇的臺灣廠商的軟件,最終不能支持企業(yè)逐步積累的大量數(shù)據(jù)的及時匯總、統(tǒng)計和分析,在對簡體中文環(huán)境的操作系統(tǒng)和本地業(yè)務習慣上支持不足,用來數(shù)據(jù)采集的PDA產(chǎn)品存在嚴重缺陷,一系列因素導致系統(tǒng)最終無法有效應用。
企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。在軟件公司推銷產(chǎn)品時,企業(yè)人員往往會被高超的推銷技巧所誤導,而忽視應有的專業(yè)IT能力,細致考察和論證產(chǎn)品功能是否滿足本企業(yè)需要,技術架構是否合理,系統(tǒng)是否足夠穩(wěn)定,軟硬件配置要求是否過高,以及系統(tǒng)的二次開發(fā)支持能力,升級能力和廠商實施服務能力等因素。企業(yè)應重視考察成熟產(chǎn)品的實施案例,從中選擇同行業(yè)、業(yè)務模式相近的企業(yè),做好調(diào)研和比較,再做決策。另外,對于外來產(chǎn)品,還要重點考察產(chǎn)品的本地化適應能力,包括管理與業(yè)務上的適應性,比如所支持的管理模式和運作模式,以及在技術條件上的適應性,比如支持的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫等。
項目失敗的另一個重要原因是系統(tǒng)實施不力。首先,實施的專業(yè)化力量上有欠缺。軟件公司經(jīng)過二次開發(fā)以后,只派駐兩個人員,對系統(tǒng)的培訓、實施、進一步的二次開發(fā)等明顯是支持不夠的。其次,在系統(tǒng)實施過程中,企業(yè)一直處在被動地位,對軟件公司提出的新方案都一味接受,中間還是缺少專業(yè)化地論證和考察,企業(yè)缺少具體的實施計劃和策略。
其實,該企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗的原因歸根結底是前期缺少系統(tǒng)規(guī)劃造成的。企業(yè)沒有充分認識、評估和分析自身信息化能力和業(yè)務需求,沒有制定合理的、可操作性強的實施策略,導致盲目選型,實施不力。即使是一個中小企業(yè)從單一的功能模塊開始實施ERP系統(tǒng),也是一個復雜的過程,需要科學的方法論和專業(yè)化的能力。一個企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施和應用,并不是選擇到合適的產(chǎn)品進行有效的實施就能達到滿意成果的,需要科學的論證和規(guī)劃。
來源:知識經(jīng)濟
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