超市管理系統(tǒng)

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黃若：如何走出電商困局提升用戶留存能力

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)正掀起新一波的“觸網(wǎng)”熱潮。

　　從大潤(rùn)發(fā)這個(gè)全國(guó)零售“一哥”到湖南步步高商業(yè)、武漢武商集團(tuán)、山東、福建新華都、河北北人集團(tuán)等區(qū)域零售大鱷，近期都紛紛以投資億元以上的戰(zhàn)略高度“入局”電商。全新的姿態(tài)和戰(zhàn)略能否改寫傳統(tǒng)企業(yè)在電商市場(chǎng)的格局？銀座

　　在大潤(rùn)發(fā)運(yùn)籌帷幄兩年發(fā)力做飛牛網(wǎng)前，大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端透露，其決心和信心來自黃若的《我看電商》一書，推崇其為員工人手一本、自己書不離身的傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商的“圣經(jīng)寶典”。

　　黃若，電商江湖人稱“黃藥師”的中國(guó)電子商務(wù)“骨灰級(jí)人物”。從易初蓮花中國(guó)第一任總經(jīng)理、麥德龍中國(guó)企業(yè)采購(gòu)總監(jiān)、萬客隆運(yùn)營(yíng)副總裁、家世界執(zhí)行副總裁等傳統(tǒng)零售業(yè)的“陸軍”轉(zhuǎn)入到創(chuàng)辦淘寶商城、幫助當(dāng)當(dāng)網(wǎng)紐交所上市，黃若是國(guó)內(nèi)少見的跨界傳統(tǒng)零售業(yè)和電子商務(wù)的“陸空戰(zhàn)將”。

　　最近，帶著新書《走出電商困局》，黃若在京接受了中國(guó)商報(bào)的專訪，分享一個(gè)浸淫傳統(tǒng)零售業(yè)20多年和電商業(yè)10多年的實(shí)操層面高管的電商體悟。

　　電商脫離價(jià)格戰(zhàn)困局：提升用戶留存能力

　　中國(guó)商報(bào)：站在2013年臨近年尾的時(shí)間點(diǎn)上，整個(gè)電商行業(yè)除了淘寶天貓外還是沒有產(chǎn)出，癥結(jié)在哪？

　　黃若：電商行業(yè)現(xiàn)在碰到的問題就是在拼規(guī)模，都在燒錢比價(jià)格戰(zhàn)，都在花大的價(jià)錢買用戶，但很少有人去注意——花錢買用戶進(jìn)來，能不能把用戶留下來？

　　電商拼命比“價(jià)格戰(zhàn)”的背后是什么？一是融資燒錢、補(bǔ)貼銷售，靠融資拉動(dòng)交易量，而線下零售業(yè)已禁止補(bǔ)貼銷售行為；二是有價(jià)無貨、忽悠顧客，僅靠幾款低價(jià)但貨源極為有限的商品吸引用戶眼球，做釣魚式促銷。

　　電商“價(jià)格戰(zhàn)”展現(xiàn)的瘋狂擴(kuò)張，其實(shí)和線下零售20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)最初幾年走的路子十分相似。擴(kuò)張是為了搶地盤，搶市場(chǎng)份額，但電商企業(yè)更加不注重經(jīng)營(yíng)、成本結(jié)構(gòu)過高，導(dǎo)致“大馬力水泵”往電商注入的風(fēng)投資金不斷遭遇“漏水”，整個(gè)行業(yè)持續(xù)處于虧損狀態(tài)。

　　中國(guó)商報(bào)：2014年會(huì)如何演繹電商行情？

　　黃若：過去十年整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電商都在走人口紅利，但2013年是市場(chǎng)紅利結(jié)束的年份。今后再往前走，可能每年的新用戶是以20％-25％的規(guī)模增長(zhǎng)，而不再是翻番或者80％-100％的高增長(zhǎng)。

　　這樣的環(huán)境下，若不能堵住“漏水”，電商用戶流失率就會(huì)不斷擴(kuò)大，虧損持續(xù)，生存堪憂。

　　抗衡平臺(tái)模式：垂直電商仍有市場(chǎng)

　　中國(guó)商報(bào)：從淘寶、京東、蘇寧到易訊，目前國(guó)內(nèi)電商都陷入一種平臺(tái)的邏輯，賣家愈多，流量愈大，平臺(tái)話語權(quán)就愈高。是否電商市場(chǎng)最終還是大品牌的天下？

　　黃若：過去中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，以及社會(huì)在法規(guī)、稅收、條款等的不完善導(dǎo)致平臺(tái)模式特別適合于中國(guó)的土壤。把B2C和C2C兩個(gè)業(yè)態(tài)相加，平臺(tái)應(yīng)當(dāng)占有中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的85％。

　　淘寶實(shí)質(zhì)是一家網(wǎng)上的商業(yè)房地產(chǎn)公司。在淘寶的賣家有55％-60％不掙錢，30％的賣家勉強(qiáng)可維持生計(jì)，真正在淘寶上掙到錢的只有3％左右。盡管平臺(tái)提供方最不希望幾個(gè)大賣家把持銷售，淘寶也一直強(qiáng)調(diào)“小而美”，扶持特色中小店鋪成長(zhǎng)，但大者越大，小者越小，新進(jìn)來的人將越來越難做生意是無可避免的平臺(tái)模式的后果。

　　平臺(tái)是零售的初級(jí)商業(yè)形式，平臺(tái)上無數(shù)賣家，無數(shù)產(chǎn)品重復(fù)上傳，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生很多無效行為。若一個(gè)社會(huì)的零售業(yè)態(tài)一直沿著平臺(tái)方向走，無效行為所產(chǎn)生的后果是社會(huì)成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。

　　中國(guó)商報(bào)：與平臺(tái)化電商相比，垂直電商今年的發(fā)展似乎進(jìn)入了寒冬期，買特網(wǎng)、樂行仕等垂直B2C網(wǎng)站甚至未能熬過寒冬而倒閉，在您看來，垂直電商的發(fā)展還有沒有機(jī)會(huì)？目前遭遇的困境來源在哪？

　　黃若：我非?？春么怪彪娚?。

　　類似線下零售從量販店、超市、百貨店等航空母艦類零售業(yè)態(tài)售賣大而全的商品，到出現(xiàn)業(yè)態(tài)細(xì)分的品類殺手店，到品牌專賣店的趨勢(shì)，電商會(huì)延續(xù)此細(xì)分趨勢(shì)，一開始有淘寶、京東等大而全的電商，但再往前走一步就會(huì)發(fā)現(xiàn)，需要很多專業(yè)知識(shí)和服務(wù)的垂直市場(chǎng)。

　　但當(dāng)網(wǎng)站走向垂直的時(shí)候，基本不要做規(guī)模夢(mèng)。電商這幾年最大的一個(gè)問題是都在試圖做規(guī)模，核心品類都沒做好就想外擴(kuò)，結(jié)果失去特色。

　　中國(guó)商報(bào)：垂直電商的出路在哪？是做品牌還是做渠道？各自利弊在哪？

　　黃若：垂直電商有很大的機(jī)會(huì)，但要放棄一味地追求規(guī)模，要更多強(qiáng)調(diào)商品、服務(wù)，往深度上去發(fā)展。做垂直電商最困難的一點(diǎn)是堅(jiān)持。

　　做零售，會(huì)講一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)類目。對(duì)于電商而言，我更看好二級(jí)類目。從商品類別而言，在線下越往前走一步，顧客的群體基數(shù)越小，相對(duì)比較分散。但在線上，由于電商的互聯(lián)網(wǎng)傳播特點(diǎn)，輻射廣，越小的商品類別意味著顧客忠誠(chéng)度越高。

　　垂直電商有兩種做法：一種做渠道，一種做品牌。至于做渠道還是做品牌，兩者各有利弊，只不過二、三級(jí)類目里，除非商品類別的品牌集中度很高，否則，做品牌比做渠道容易。

　　零售業(yè)轉(zhuǎn)型“觸網(wǎng)”困局：“錯(cuò)誤站位”

　　中國(guó)商報(bào)：傳統(tǒng)企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，但截至目前涉足電商的80家零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)沒有一家成功，為什么？電商行業(yè)未來的主力軍是誰？

　　黃若：電商過去十年基本上由互聯(lián)網(wǎng)人士統(tǒng)領(lǐng)天下，傳統(tǒng)企業(yè)試水大多不成功根本原因在于不能真正做到從零開始，背負(fù)太多成型模式下的僵化思維?；ù髢r(jià)錢買新鞋，走的卻還是老路。

　　做零售最需要：眼睛盯著消費(fèi)者，后腦勺對(duì)著供應(yīng)鏈。但大部分情況下，零售業(yè)是反過來的錯(cuò)誤站位。不是真正從市場(chǎng)、從用戶需求里去尋找機(jī)會(huì)，而是從自己有什么品牌資源、商品優(yōu)勢(shì)開始。

　　中國(guó)商報(bào)：作為傳統(tǒng)店商轉(zhuǎn)型的典型代表，蘇寧正積極轉(zhuǎn)向一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，您如何預(yù)估和判斷蘇寧自我革命的未來？

　　黃若：站在今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，我會(huì)更看好傳統(tǒng)企業(yè)做電商。早期有很多基礎(chǔ)工作要人去做，比如支付、配送等，電商生態(tài)先建立了，然后越往后走，對(duì)供應(yīng)鏈的把控要求就會(huì)越來越高。而傳統(tǒng)零售企業(yè)其實(shí)有更高的供應(yīng)鏈的把控能力。

　　美國(guó)就走過這樣的路子。未來電商行業(yè)，勢(shì)必將是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)企業(yè)平分天下。

　　當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上做生意，可有若干種方式，不一定表現(xiàn)為像蘇寧一樣自己開一個(gè)網(wǎng)店，也可表現(xiàn)為跟淘寶或京東等對(duì)接，借勢(shì)成熟流量入口來做獨(dú)立的電商平臺(tái)。

　　蘇寧線上線下同價(jià)是不切實(shí)際的管理手段。在零售市場(chǎng)的運(yùn)作中，線上和線下既面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境導(dǎo)致的區(qū)域定價(jià)，也沒有辦法用一把尺子來衡量不同的群體。線上線下融合其實(shí)可施行不同的定制，不同的包裝規(guī)格，不同階段做不同的促銷組合等。

　　中國(guó)商報(bào)：在傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸網(wǎng)”中，百貨業(yè)態(tài)企業(yè)最為積極但也不成功，您如何看待以及具體如何突圍？

　　黃若：電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)沖擊很明顯，尤其是以出租柜臺(tái)的二房東模式來支撐的百貨業(yè)受電商沖擊最大，百貨銷售將越來越多的往電商轉(zhuǎn)移。

　　超市大賣場(chǎng)本身還有商品買賣，百貨公司基本上是一個(gè)租金模式，低進(jìn)高出，簽租約通常為10-20年，隨著租金逐年增加，越往后走，一進(jìn)一出的空間差距就越壓縮，優(yōu)勢(shì)越來越小。

　　總體而言，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)的“觸網(wǎng)”有五個(gè)建議：一是歸零心態(tài)；二是新的團(tuán)隊(duì)、新的組織架構(gòu)；三是自己發(fā)力還是借力的路徑抉擇清晰；四是電商市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用和物流配送費(fèi)用處置得當(dāng)；五是了解并借助O2O。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)打通O2O困局：互動(dòng)工具

　　中國(guó)商報(bào)：現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型布局O2O呈現(xiàn)兩種態(tài)度，一種是諸如蘇寧的線上線下融合，一種是類似國(guó)美實(shí)驗(yàn)后回歸實(shí)體零售店為主，在您看來，傳統(tǒng)零售企業(yè)布局O2O到底該做一個(gè)怎樣的戰(zhàn)略定位？電商在中國(guó)是渠道之一還是未來的顛覆？

　　黃若：現(xiàn)階段O2O應(yīng)該在三個(gè)層面上體現(xiàn)：客流共享、商品信息共享、銷售互動(dòng)工具。但現(xiàn)在能看到的企業(yè)的O2O探索，都不是在強(qiáng)調(diào)線上線下的一種架構(gòu)。

　　有很多零售企業(yè)的線上線下用戶群體尚未重疊，通過網(wǎng)站協(xié)同可以快速增加流量；同時(shí)，電商可克服線下物理門店總商品上的限制；線下的激光燈能夠把一些很好很入時(shí)的商品介紹給用戶，O2O可彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)圖片的不足，電商的長(zhǎng)尾效應(yīng)又可以大大減輕線下門店眾多SKU各個(gè)單品的庫(kù)存壓力。而比如體驗(yàn)店、樓中店、社區(qū)店都正在沖擊著零售選址“location，location，location”（地段）的古老定律。

　　中國(guó)商報(bào)：傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部的O2O應(yīng)用如何打通？

　　黃若：在零售業(yè)“二八法則”（20％的商品占80％的銷售）下，借用O2O可提升商品周轉(zhuǎn)、提高平米效益。

　　以給大潤(rùn)發(fā)的建議為例，其占地面積大概12000平方米的大賣場(chǎng)，賣3萬件商品，但在中國(guó)的縣城，開這么一個(gè)大店的話，其實(shí)是沒有產(chǎn)出的。大潤(rùn)發(fā)的O2O最大的機(jī)會(huì)是，把能占80％銷售的20％的商品放到縣城店，開出面積可能只需要1500平方米的迷你賣場(chǎng)，把只有20％銷售產(chǎn)出的80％的商品，又是顧客所需要的用O2O方式來補(bǔ)充。如此下來，大賣場(chǎng)不僅僅局限于開在北上廣等一線城市，也可渠道下沉到四五線城市或者郊區(qū)縣城，而成本開支更少。

　　線下門店滿足最熱需的80％的需求，銷售比較慢的卻是必須的商品需求則用互聯(lián)網(wǎng)范疇來組成。

　　這步棋的走出就會(huì)看到：第一，大賣場(chǎng)渠道下沉、規(guī)模擴(kuò)張得以節(jié)省成本開支；第二，“二八法則”背后的高庫(kù)存低周轉(zhuǎn)缺陷被互聯(lián)網(wǎng)彌補(bǔ)。

　　中國(guó)商報(bào)：提到O2O，麥考林一直在做，但今年三季度財(cái)報(bào)顯示其盈利下降40%，并傳聞要“賣殼自救”，其錯(cuò)在哪？

　　黃若：麥考林有兩個(gè)門檻沒邁過去，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)不太理想。

　　第一個(gè)門檻是從直郵轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)銷售的門檻沒邁過去。其中的難題在于里面牽扯到用戶的感受，用戶接受信息的方式，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)等；

　　第二個(gè)門檻是麥考林選擇了一個(gè)看起來商品毛利率很高的品類——服裝（休閑服裝），但沒有做出自己的品牌來。麥考林沒找到定位，沒建立自己的品牌形象，沒有品牌溢價(jià)就談不上品牌的忠誠(chéng)度。

　　中國(guó)商報(bào)：您曾剖析過京東商城的模式，指出京東虧損的價(jià)格戰(zhàn)招數(shù)難以為繼，但幾年之后被傳統(tǒng)零售行業(yè)所認(rèn)為沒有前景的企業(yè)卻看似以燒錢支撐規(guī)模的發(fā)展撐到了現(xiàn)在，為何京東能在電商行業(yè)里活下來？京東商城目前是否走到了一個(gè)安全的邊界？

　　黃若：這是一個(gè)怎么去看虧損的問題。幾乎所有的零售企業(yè)都會(huì)有一個(gè)早期創(chuàng)業(yè)期，從虧損然后逐漸走向盈利的過程。

　　通常在看零售企業(yè)是否虧損的時(shí)候，要看其虧損點(diǎn)在哪里。導(dǎo)致企業(yè)今天虧損的點(diǎn)，在明天會(huì)不會(huì)改善？如果說會(huì)，基本上可判斷，這個(gè)虧損是階段性的。

　　以京東為例，看過去這些年的虧損，其商品毛利率遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和成本，虧損主要來自兩大塊——配送費(fèi)用和顧客營(yíng)銷費(fèi)用。而隨著規(guī)模擴(kuò)大，這兩項(xiàng)成本能不能壓縮到安全線以內(nèi)是關(guān)鍵：若能，企業(yè)沒問題；若不行，規(guī)模則不能掩蓋虧損的事實(shí)。

　　京東走到現(xiàn)在有兩個(gè)走得比較漂亮的地方：一是從做數(shù)碼擴(kuò)充到做百貨，后者毛利率比數(shù)碼高，且數(shù)碼是一個(gè)高端價(jià)的購(gòu)買，顧客較容易往低端價(jià)購(gòu)買遷移。反之，當(dāng)當(dāng)從圖書轉(zhuǎn)向百貨要難得多；

　　二是從自營(yíng)轉(zhuǎn)向做平臺(tái)，平臺(tái)實(shí)際上幾乎是純利潤(rùn)。

　　但對(duì)京東目前最大的顧慮是，做平臺(tái)其實(shí)是在做“人口販子”，在賣你的顧客，做得好的話當(dāng)然是一件好事，若做不好，用戶感受不會(huì)那么好。對(duì)于京東從自營(yíng)轉(zhuǎn)向做平臺(tái)，還是很謹(jǐn)慎的。

　　通常做平臺(tái)不可避免地要碰到淘寶，淘寶的前端運(yùn)營(yíng)肯定強(qiáng)過京東，京東做平臺(tái)吸引用戶的無非就是后臺(tái)的整合，后端的整合能不能比淘寶好是關(guān)鍵。不過，相比消費(fèi)者在淘寶網(wǎng)購(gòu)三件商品要跟三個(gè)賣家下三個(gè)包裹付三次運(yùn)費(fèi)的物流分散性，京東更有能力做后臺(tái)整合。

　　下一站投資機(jī)會(huì)：移動(dòng)電商和O2O

　　中國(guó)商報(bào)：以現(xiàn)在您做華平投資顧問的視角，電商發(fā)展到今天，下一個(gè)令人興奮的熱點(diǎn)會(huì)在哪？

　　黃若：早期投資中國(guó)電商，基本上都在投所謂的先行者或者先入者的優(yōu)勢(shì)，比如淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)仁紫冗M(jìn)入電商市場(chǎng)的企業(yè)；現(xiàn)在就電商來講，所謂的“先行進(jìn)入”的優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)已不多。

　　資本市場(chǎng)也在回歸理性。早期只要講“中國(guó)概念”，在中國(guó)做電商，資本就瘋狂去投。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去。風(fēng)險(xiǎn)投資方已進(jìn)入一個(gè)相對(duì)理性的階段。

　　現(xiàn)在投資電商更多去注意兩塊：模式上有所創(chuàng)新的；有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出的。投資我有“三杯茶”理論：第一杯，模式；第二杯，運(yùn)營(yíng)效率，比如用戶服務(wù)、商品周轉(zhuǎn)；第三杯，顧客留存能力。

　　現(xiàn)在很多投資機(jī)會(huì)很關(guān)注移動(dòng)端和O2O，后者是電商的表現(xiàn)一直不好。

　　我還認(rèn)為未來的電商發(fā)展熱點(diǎn)一定會(huì)在環(huán)節(jié)上出現(xiàn)。電商行業(yè)運(yùn)作了十年，給所有用戶的第一訴求還是“便宜”。但隨著整個(gè)社會(huì)發(fā)展、收入提高、時(shí)間價(jià)值提升，人們對(duì)電商的第一訴求會(huì)如同發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一樣，逐漸轉(zhuǎn)移到“便利”。快速消費(fèi)品的網(wǎng)購(gòu)有望成為以“便利服務(wù)”為訴求的新的電商熱點(diǎn)。

　　中國(guó)商報(bào)：說到移動(dòng)電商對(duì)PC端的顛覆，您書中提到未來可能會(huì)有全新的大公司誕生，您認(rèn)為未來能夠有優(yōu)勢(shì)的移動(dòng)電商該有哪些特征？

　　黃若：一個(gè)基本判斷是，在PC端形成的電商格局，在移動(dòng)端上不會(huì)重復(fù)。但現(xiàn)在移動(dòng)端電商的表現(xiàn)基本上還只是把PC端的界面延展到移動(dòng)端，缺乏革命性思維。

　　移動(dòng)端必須有三個(gè)根本的特征：

　　一，PC端是十個(gè)指頭的生意，移動(dòng)端是兩個(gè)拇指的生意。但現(xiàn)在移動(dòng)端所有的設(shè)計(jì)沒有根本的設(shè)計(jì)觀念的改變。

　　二，PC端的生意是從大到小，而移動(dòng)端的生意是從小到大，瞄準(zhǔn)周邊三公里的生意就可以做。

　　三，PC端電商有一個(gè)很大的障礙，后來被慢慢克服掉了——支付安全，但移動(dòng)端其實(shí)不存在。

　　業(yè)界都在談怎么增加移動(dòng)端支付的安全，這本身是PC端思維的誤區(qū)。移動(dòng)端上可能根本不存在支付安全、支付工具的問題。移動(dòng)端本身應(yīng)該等于是一張信用卡，一個(gè)支付工具，無紙化操作，而不是通過移動(dòng)端來接近某一個(gè)信用卡公司，才是顛覆性的思維。比如美國(guó)酒吧應(yīng)用的人臉識(shí)別系統(tǒng)自動(dòng)劃賬。

　　目前，美國(guó)移動(dòng)電商的發(fā)展比中國(guó)步子大約早2-3年，其移動(dòng)端前十大電商巨頭與PC端構(gòu)成明顯不同，除了亞馬遜、Ebay等互聯(lián)網(wǎng)公司外，前者有3家著名酒店集團(tuán)，還有一家是在線旅游公司；PC端則更多是傳統(tǒng)零售和數(shù)碼品牌公司。移動(dòng)端運(yùn)用也具有更加明顯的“在路上”特征，更能吸引顧客產(chǎn)生類似酒店機(jī)票預(yù)訂這一類的移動(dòng)式購(gòu)買，其對(duì)于O2O的引導(dǎo)作用比PC端的網(wǎng)購(gòu)更顯著。

　　估計(jì)在未來的3-5年內(nèi)，移動(dòng)在搜索、社交、新聞、娛樂、購(gòu)物各個(gè)方面將會(huì)形成和PC互聯(lián)網(wǎng)分庭抗禮的局面。對(duì)于剛剛要邁入互聯(lián)網(wǎng)銷售的很多新公司新模式，移動(dòng)電商是一個(gè)彎道超車的好機(jī)會(huì)。

　　中國(guó)商報(bào)：您對(duì)社會(huì)化電商的未來前景怎么看？

　　黃若：社會(huì)化電商在中國(guó)做得風(fēng)生水起。占據(jù)70％-80％市場(chǎng)份額的淘寶本身是一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)搜物模式實(shí)際是廣告模式，由此催生了像美麗說、蘑菇街等EGC（編輯產(chǎn)生內(nèi)容）社會(huì)化電商，其通過邊際的引導(dǎo)、歸類，把純粹UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)的反饋?zhàn)兂梢粋€(gè)有商業(yè)價(jià)值的展示。

　　但坦白說，我不認(rèn)為社會(huì)化電商會(huì)成為一個(gè)多大的生意，尤其在中國(guó)平臺(tái)電商為主的格局下，這杯羹能分得多大存在疑問。社會(huì)化電商到最后是動(dòng)了淘寶的奶酪。

　　以馬云的做法，肯定只有兩種：要么消滅，要么收編。
　?。ㄖ袊?guó)商報(bào) 記者顏菊陽(yáng)）

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發(fā)布：2007-04-20 16:39 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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黃若：如何走出電商困局提升用戶留存能力

泛普超市管理系統(tǒng)其他應(yīng)用