經(jīng)理們拿什么留住“80”后

在萬科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是對(duì)公司的利益是否有益，對(duì)公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。
　　“大雁行動(dòng)”：提供持續(xù)成長(zhǎng)的空間
　　——對(duì)于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無法滿足他們不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，往往會(huì)義無反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。
　　在11月底舉行的中國(guó)管理學(xué)院評(píng)獎(jiǎng)創(chuàng)新論壇上，萬科集團(tuán)人力資源總監(jiān)付凱講了一個(gè)故事，有一次他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時(shí)，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學(xué)生們很激動(dòng)說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標(biāo)，經(jīng)過努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂家。
　　“對(duì)于萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過認(rèn)真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)，萬科一定會(huì)培養(yǎng)出來很多稱職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人。”付凱稱。
　　當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無法滿足他不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，大多數(shù)的80后會(huì)義無反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)地培養(yǎng)。
　　“部門經(jīng)理會(huì)給我們提建議進(jìn)行長(zhǎng)期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展。”部門經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個(gè)專業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標(biāo)也正好吻合。
　　據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績(jī)、測(cè)評(píng)結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)人群來儲(chǔ)備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。
　　如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會(huì)將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒?，?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價(jià)值。
　　實(shí)際上，萬科的規(guī)模擴(kuò)張，也為員工提供了專業(yè)線、管理線兩種不同的發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自己的能力和特長(zhǎng)進(jìn)行選擇。
　　不難看出，萬科強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，他們?cè)敢獍褭C(jī)會(huì)給年輕人，也愿意為年輕人的發(fā)展付學(xué)費(fèi)。
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，萬科員工人均年培訓(xùn)時(shí)數(shù)接近60小時(shí)。從補(bǔ)習(xí)基礎(chǔ)知識(shí)到全面的經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)培訓(xùn)，從內(nèi)部學(xué)習(xí)到內(nèi)外兼?zhèn)涞亩喾N培訓(xùn)手段，從單方面灌輸?shù)接杏?jì)劃的人才梯隊(duì)培養(yǎng)，萬科培訓(xùn)已經(jīng)成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵組成部分，也成為員工持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓(xùn)所付的學(xué)費(fèi)已經(jīng)上億元。
　　12種溝通渠道：不同渠道表達(dá)，尊重每個(gè)人的意見
　　——萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
　　“校長(zhǎng)你看我們?cè)撛趺崔k？我現(xiàn)在談戀愛了，也想過要結(jié)婚，你說我該怎么辦？”楊彥現(xiàn)在常常會(huì)聽到這樣的問題。員工在工作中產(chǎn)生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現(xiàn)象在萬科越來越多。
　　他們的憂慮，源于萬科從創(chuàng)立開始就堅(jiān)持“親屬回避”的原則。萬科規(guī)定，員工入職時(shí)要如實(shí)申報(bào)在公司內(nèi)是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時(shí)在萬科工作。一旦他們結(jié)婚，便意味著可能會(huì)把他們調(diào)離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。
　　當(dāng)初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。
　　盡管楊彥也感到無奈，因?yàn)檫@樣的政策可能會(huì)犧牲一些很優(yōu)秀的人進(jìn)入萬科，但從整個(gè)組織大規(guī)則來說，正是它使得萬科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系得以維系，而這也正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
　　為維持這一公平透明的平臺(tái)，萬科還向外企學(xué)習(xí)，建立了以績(jī)效為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。