人力資源管理核心理念

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一、戰(zhàn)略性激勵: 現(xiàn)代人力資源管理的精要意義

近 30 年來, 新技術(shù)革命突飛猛進, 知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪, 人力資源、特別是知識工人和專業(yè)化的人力資本越來越成為決定微觀經(jīng)濟組織及其他各類機構(gòu)健康運作和市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素。
　　同時, 隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟民主化運動的推進, 嚴格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺, 以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇, 使得組織人力資源關(guān)系比過去任何時候都更加復雜化。這樣, 傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個別人事管理人員從事一些經(jīng)驗性、簡單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法, 已經(jīng)很難適應新形勢的要求, 而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導的現(xiàn)代“人力資源管理”(Human Resou rceM anagemen t) 所代替?！　牡卖斂擞?954 年在其《管理實踐》首次提出“人力資源”概念, 到巴克 (Bakke, E.W igh t, 1958) 對“人力資源功能” 的經(jīng)典性闡釋, 以及同期舒爾茨 (Schu ltz, T. ) 和貝克爾 (Becker, Gray) 提出“人力資本理論” , 再到60 年代中期曾有管理學者發(fā)表相關(guān)研究論著, 雖引起學界和實業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語及“人力資源管理”概念的認同, 但對于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實質(zhì)性理念究竟是什么,直到其后的10 余年時間里, 人們一直不甚了然, 以致出現(xiàn)了“人事ö 人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。
　　進入80 年代后, 在知識經(jīng)濟和全球化的新時代背景下, 以哈佛大學以及英國學者蓋斯特等為首的一批西方管理學者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路, 對人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運作模式進行了一系列開拓性探索, 逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨立框架和完整體系。
　　基于西方人力資源管理理論研究成果, 前瞻現(xiàn)代組織管理實際發(fā)展大趨勢, 我們認為, 在現(xiàn)代新的社會經(jīng)濟背景下, 組織人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵”五個字來表達, 相對于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的; 相對于組織其他方面的管理, 現(xiàn)代人力資源管理是以激勵為核心的。
　　以此為基石我們可以更加科學合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。與傳統(tǒng)勞動人事管理不同, 現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上:
　　(1) 在戰(zhàn)略指導思想上, 現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理;

　　(2)在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理;
　　(3) 在戰(zhàn)略范圍上, 現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理;
　　(4) 在戰(zhàn)略措施上, 現(xiàn)代人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
　　與組織其他方面的管理比較, 人力資源管理是要通過“激勵”來實現(xiàn)的。所謂“激勵” ,就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā), 針對不同員工設(shè)定績效標準和獎酬值, 以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。一個組織的人力資源利用效果如何, 是由許多復雜因素耦合作用的結(jié)果, 但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。
　　人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是, 它依附于員工活的人體而存在, 與員工個人須臾不可分離, 其他如何人或組織要使用人力資源, 都要經(jīng)由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現(xiàn)。因此, 人力資源管理工作能否“以人為本” , 有效激發(fā)員工的積極性, 最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性, 就成為決定組織運營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。
　　二、贏得競爭優(yōu)勢: 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務
　　人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務, 就是通過人力資源管理來獲得和保持組織在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢” , 是指一個組織所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場地位或發(fā)展?jié)撃?。競爭?zhàn)略優(yōu)勢是一個復雜的管理系統(tǒng), 它是組織在市場競爭中“天時”(出其不意的卓越競爭行動)、 “地利”(得天獨厚的優(yōu)越競爭條件) 和“人和”(雄厚扎實的要素競爭能力) 的有機統(tǒng)一, 是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過程。根據(jù)關(guān)于“競爭戰(zhàn)略”經(jīng)典理論, 組織競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可通過實施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來獲取 [ 1 ]。低成本戰(zhàn)略, 即“全成本指導原則”競爭戰(zhàn)略, 其核心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或服務成本獲取市場競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的實質(zhì)是較高的組織工作績效, 較高的工作績效可以通過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實現(xiàn), 而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統(tǒng)”, 是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機結(jié)合起來, 能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運作管理體系。
　　建和擁有高績效工作系統(tǒng), 是一個組織獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織基礎(chǔ)。首先, 高績效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐; 其次, 高績效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會組織系統(tǒng); 而將組織的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會組織系統(tǒng)有機結(jié)合起來, 以形成高績效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié), 正是人力資源管理。
　　差異化戰(zhàn)略, 即通過為顧客提供獨特的差異化產(chǎn)品或服務, 滿足消費者的特殊需要, 來獲取市場競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略, 其核心是如何滿足利益相關(guān)者個人或群體的需要, 這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到, 但所有這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中, 任何組織實質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡。
　　一個組織能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要, 就成為從根本上決定它經(jīng)營運作成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競爭力? 這是因為, 組織只有做到在資本市場上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要, 它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本后盾和堅實物質(zhì)資本基礎(chǔ);
　　只有在組織內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略, 很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要, 才能獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵效應; 只有真正奉行“顧客是上帝”的市場化經(jīng)營理念, 全方位滿足消費者個性化需求, 才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)” ; 如此等等, 也只有同時兼顧和滿足各個利益相關(guān)者群體的需要, 做好利益關(guān)系平衡術(shù), 才能不會陷于“顧此失彼”的窘境, 才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應對競爭。在激烈的市場競爭中, 組織只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系, 取得利益相關(guān)者的理解、長期支持和合作, 它才具有獲取和保持競爭優(yōu)勢的可能和條件。
　　在實際市場競爭過程中, 一個組織要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢, 還要取決于它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略” , 就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細分市場上的具體運用, 這就涉及如何從具體情況出發(fā)進行市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來, 市場范圍越廣闊、市場越有“厚度” , 那么, 組織所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復雜、越困難。組織經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前, 一流的有競爭力的大型跨國公司, 諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等, 無不在努力“跨”越多元文化籬笆, 在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或其他組織中, 通過“網(wǎng)絡”媒體進行合作與交流, 在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟資源, 從事著虛擬化的組織運營活動。在全球化的市場競爭中, 人力資源將成為組織健康運作和市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源, 真正擁有全球經(jīng)濟霸權(quán)的是知識產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán), 真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的 “符號分析人員” 。
　　在當今全球經(jīng)濟一體化的國際市場競爭環(huán)境中,各類組織如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴展其人力資本運營實力, 不斷提高跨文化管理水平, 就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。
　　因此, 現(xiàn)代組織戰(zhàn)略管理所面臨的一個基本任務, 就是如何通過人力資源管理應對三大挑戰(zhàn): 高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn), 滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)以及全球性挑戰(zhàn) 。
　　三、制度與管理: 現(xiàn)代人力資源激勵體系的兩個基本層面說到“激勵” , 人們往往普遍關(guān)注的是管理學中關(guān)于激勵因素、過程和機制的理論, 而對經(jīng)濟學中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實, 制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面, 是組織激勵體系不可或缺的兩個層面, 二者在實踐中是辯證地整合在一起的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國組織來說, 制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。
　　不錯, 人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物, 人的行為也是因人、因時、因地異常多樣和多變的。在組織人力資源管理過程中, 管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實的個體, 所以, 對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異、區(qū)別對待。這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧, 能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等所有“人學”知識和技術(shù), 有效地“支配別人去干事” , 即激發(fā)每個員工的積極性使之最大限度地運用其人力資源, 為組織生產(chǎn)經(jīng)營作貢獻。這就是所謂管理激勵。相對而言, 管理激勵是組織一種動態(tài)權(quán)變的日常性激勵機制, 它是制度激勵的具體實現(xiàn)形式。
　　管理的本義就是“支配別人去干事” , 管理者與被管理者一般是“界線分明”的, 因此管理激勵往往形成以經(jīng)營管理者為主體、 以組織員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對稱人際關(guān)系,強調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威” 、 “知人善任” 、 “體察民情” 、 “為民做主”等等, 總之, 是以某種科層性的、行政性的、不對等的程序和方式, 來體現(xiàn)進而實現(xiàn)激勵所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。

　　但是一方面, 經(jīng)濟行為, 即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化, 乃整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此, 人力資源管理的首要任務, 就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟行為屬性, 按照“一視 (都是經(jīng)濟人) 同仁 (同樣的制度約束)”的公平原則, 設(shè)計和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度,并在整個組織范圍內(nèi)貫徹實施之。而在所有的組織制度安排中, 最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。
　　所謂“有恒產(chǎn)者有恒心” , 就是這個道理。這就要求從組織所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位, 保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實現(xiàn), 即設(shè)計和實施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵計劃和措施。然后, 在此基礎(chǔ)上建立一系列績效考評和獎酬制度, 以及組織文化、團隊精神等非正式的制度安排。無論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度, 其建立和實施都非一日之功, 而是要經(jīng)過長期的互動博弈和潛移默化的累積漸進才能實現(xiàn)。所以, 相對而言, 制度激勵是組織需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制, 它是管理激勵的基礎(chǔ)或前提。同時,制度作為一種公共品, 是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即組織要素所有者以平等的契約當事人身份“討價還價” , 或者說, 是由所有成員長期相互博弈形成的; 只有大家即組織所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下, 制度的供給或維持才具有現(xiàn)實可能性和可行性。
　　一旦形成, 組織所有成員都會通過“制度消費”滿足其對制度的“需求” , 各得其所、各獲其益。因此, 制度激勵雖然也有激勵主體和激勵客體、激勵者與被激勵者之別, 但這種區(qū)別完全是相對的; 在總體上, 制度激勵更加強調(diào)民主互動, 更強調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說是制度激勵與管理激勵在“思想方法”和“激勵觀”上的根本性差異之所在。
　　現(xiàn)代組織人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調(diào)“契約制度” , 而東方文化注重“人倫綱常” , 這樣, 在組織人力資源激勵管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論, 實際上是組織人力資源激勵管理活動在市場經(jīng)濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是日本模式。

　　日本組織更多的是從人的社會性層面實行激勵管理, 與管理學中的激勵理論較接近。
　　日本模式的基本特征, 簡單地說, 就是注重“管理激勵” , 強調(diào)員工從業(yè)者主權(quán), 充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機, 通過終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓等方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是美國模式。歐美組織更強調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束, 在人力資源激勵管理中多從經(jīng)濟人理性層面考慮問題, 與經(jīng)濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為: 側(cè)重“制度激勵” , 注意利用市場競爭機制; 在組織內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上, 主要通過外部市場的競爭壓力, 對在職員工進行契約化制度管理。
　　但是, 應該明確的是, 無論是在理論歸納還是實踐模式上, 制度激勵與管理激勵的區(qū)分都只有相對的意義。在組織戰(zhàn)略層面上和操作實務中, 制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個本體系統(tǒng), 將之有機結(jié)合起來, 并整合為完整的組織激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上, 制度激勵必須為管理激勵的有效實現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。
　　四、三層次整合: 現(xiàn)代人力資源管理理論新框架在已有的相關(guān)著述中, 關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣, 雖然內(nèi)容很清晰, 也便于說明人力資源管理的有關(guān)操作職能, 但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。
　　在本文中, 我們試圖以“戰(zhàn)略性激勵”為核心, 通過三個基本層次整合激勵保證組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力, 來構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。
　　首先, 是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵。
　　組織是由個體和工作團隊組成的, 其運作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工組織技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束組織成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務就是: 從獲取和保持組織市場競爭優(yōu)勢出發(fā), 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革進行相應的工作職位設(shè)計, 隨時吸引招募和甄選和引進組織所需人力資源, 并通過制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范, 將員工的日常工作績效與基本薪酬掛鉤, 不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證組織在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運行的基礎(chǔ)。
　　其次, 是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵?，F(xiàn)代契約理論證明, 任何組織實質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的 “特殊合約”。
　　人力資本產(chǎn)權(quán)在組織制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用, 非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn); 組織制度安排隨契約條件的改變而在組織成員的互動博弈中實現(xiàn)變遷,其基本趨勢就是: 人力資本及其所有權(quán)在組織契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢, 并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的組織制度安排及公司治理模式。
　　因此, 按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營理念, 徹底變革組織產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu), 通過推行員工持股計劃、管理者收購或經(jīng)理股票期權(quán)計劃等, 實現(xiàn)人力資本股權(quán)化運營, 以保證企業(yè)組織長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成和通過市場的長程生存檢驗。通過適當?shù)墓蓹?quán)制度安排進行戰(zhàn)略性激勵, 是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)組織人力資源管理的最前沿和前瞻性的重要課題。再次, 是組織精神層面的戰(zhàn)略性激勵。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵管理。
　　其主要任務是真正從員工個人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā), 為用功提供培訓開發(fā)其人力資源的機會; 建立暢通的溝通渠道和民主機制, 使全體員工充分了解組織所面臨的競爭機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標所需要作出哪些的努力和貢獻, 形成共同價值觀; 與員工建立良好的“心理契約” , 積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責任感及組織忠誠度, 強化團隊合作精神和組織文化建設(shè), 營造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進取、學習新的意識形態(tài)及文化氛圍。
　　我國企業(yè)和各類組織人力資源管理模式的選擇和形成, 顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式, 而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng), 基于“社會主義發(fā)展中大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實國情和轉(zhuǎn)型期漸進式組織制度改革的特殊邏輯, 同時總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用, 從而走出自己的組織人力資源管理成功之路。我們應該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條既含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國情況的人力資源管理模式。
 
 
 
 

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