打造個性化績效管理體系三步走

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績效管理模式和工具，“沒有最好的，只有更合適的”?？冃Ч芾眢w系作為整個企業(yè)管理體系的一部分，與企業(yè)所處行業(yè)、組織階段、規(guī)模、人力資源管理基礎、經(jīng)營管理特點、企業(yè)文化、組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略定位等等都有很大的關系，一個合適的績效管理體系也必然就是個性化的，因此在設計績效管理體系時要考慮兩大因素，一是非常明確我們要解決的問題，二是它與企業(yè)或者組織的“匹配”情況，看我到底能怎么解決，要看它是否適合企業(yè)，而不能單純地看這個績效管理體系是否是最先進的。俗話說一把鑰匙開一把鎖，不要用一把鑰匙試圖來開所有的鎖，也不要看別人的鑰匙好了就借來開自己的鎖。個性化的績效管理體系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    一、績效管理目的要與組織發(fā)展階段相匹配
    在績效管理項目設計的開始，我們首先要明確的就是我們通過績效管理到底想實現(xiàn)什么目的？這個問題不解決，或者答案不明確，其他的設計內(nèi)容就無從談起，其后的效度就更可想而知了。我們?nèi)绻桓鶕?jù)企業(yè)自身的特點及企業(yè)所處的不同成長階段來確定績效管理體系thldl.org.cn的目的，而是希望把績效管理的各個方面均包含進來，力圖實現(xiàn)“個個滿意”，可能最終的結(jié)果就是“個個都不滿意”。
    一個典型的企業(yè)生命周期中，一般會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期五個時期。不同的發(fā)展階段，所面臨的主要問題是不同的，集中反應出來就是經(jīng)營管理目標的不同。需求不同，所以績效管理體系在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用也是不盡相同的。
    在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，特點是資源的短缺，完成自身的積累和生存是企業(yè)的重中之重，從財務目標上講就是盡快擴大銷售額、擴大市場份額；企業(yè)的經(jīng)營特點是極度靈活性，市場策略也還未得到市場的印證，完全可能是朝令夕改；企業(yè)人員的流動比較頻繁，基本都是新員工，人員少，職責混亂，管理制度等不完善，企業(yè)文化薄弱；員工績效管理、考核往往就是為了考核目標有無達成，激勵員工去發(fā)現(xiàn)機會，去拼搏，一般可以用作職務升降和薪酬增減。
    在企業(yè)的成長期中，企業(yè)蓬勃發(fā)展，企業(yè)發(fā)展策略基本確定，經(jīng)營和管理也都有了一定的發(fā)展，要求市場份額和銷售額的持續(xù)增長，對人才的需求大幅度增加，同時組織經(jīng)營績效也需要有序?qū)崿F(xiàn)和持續(xù)提升，這時績效管理的主要目體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的引導性、降低績效的模糊性、績效的有序?qū)崿F(xiàn)和持續(xù)提升。
    在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的特點是要關注利潤和投資回報率，企業(yè)的績效管理將主要體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的強化、市場份額的保持、經(jīng)營管理的精耕細作，也可以用在人事決策、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬等方面。
    而到了衰退期，此時企業(yè)處于萎縮和危機階段，績效管理可以起到一個有序撤退的作用，有序引導經(jīng)營管理重點的轉(zhuǎn)移。打仗最忌諱就是兵敗如山倒，要追求有序撤退，同時追求投資額的有序和良性回收。
    振興期績效管理主要是引導新戰(zhàn)略，整合資源、有序轉(zhuǎn)移工作重點等這方面的作用。
    二、績效管理工具要與組織規(guī)模大小相匹配
    我們說每一個企業(yè)，其實都可以選擇很多種績效管理模式，雖然可能只有一種是最合適的，而每一種績效管理模式，又都可以選擇多種靈活的績效管理工具和方法，雖然可能也只有一種是最合適的。在選用績效管理模式時，我們一定要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和人力、物力、財力等方面的投入情況，來構(gòu)建適合企業(yè)的績效管理體系。企業(yè)由于規(guī)模不同可以分別比喻為狐貍和大象，狐貍有狐貍的活法，大象有大象的活法。狐貍由于體形小，必須不斷投機取巧，必須見了強敵就跑；而大象由于體形大，要找到食物供給充足的地方生活，要更好地協(xié)調(diào)自己身上的各個龐大的器官，但是它的天敵少，需要關注的競爭對手不多。正因為此，這導致了大家的策略和生存方式完全不同。大家要培養(yǎng)和強化的基因也是不一樣的。盲目照搬就好比將老虎和山羊的食譜調(diào)轉(zhuǎn)，就算雙方都吃下去也消化不了。
    一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，部門多，流程復雜，工作跨度大，人際關系復雜，老好人現(xiàn)象比較突出，采用KPI和平衡積分卡講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠滿足企業(yè)對于戰(zhàn)略方面的需求并有效抑制這種文化的影響。另外大企業(yè)中對于主管的要求是具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以和主管述職評價結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力和成長力。
    中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，那么基于目標管理的績效管理模式，重在實現(xiàn)目標所期望的結(jié)果，比較適應中小企業(yè)追求成長的策略要求。
    無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的。
    三、績效管理體系與組織文化類型相匹配
    一般來說，可以從價值觀角度把企業(yè)文化分為利潤導向型、以人為本型、服務社會型三種。也可以分為激勵型和約束管控型的兩種特性。我們績效管理應明確企業(yè)的核心價值觀和個性，建立與之相匹配的績效管理體系。
    利潤導向型企業(yè)的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標準來評價企業(yè)經(jīng)營的好壞。其績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)，目標管理是其有效的管理方法。這種類型反應出來就是企業(yè)利益高于一切利益。
    以人為本型企業(yè)要求所有活動都要本著關心人、愛護人的思想來進行，充分注意到了人的全面發(fā)展問題。讓員工充分參與，同時賦予相應的權(quán)限和充分的信任，重視反饋和溝通，以此推動員工的工作熱情和績效的提高。
    服務社會型企業(yè)綜合考慮員工、企業(yè)和社會利益，比如北京市的公交公司、自來水公司、燃氣公司等等。企業(yè)采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法是為了向社會提供更好的服務。其績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展，還注重企業(yè)上下游和服務對象的整體利益，所以除經(jīng)營業(yè)績和雇員績效指標外，還應從顧客角度、債權(quán)人角度、供應商甚至國家等各個角度進行綜合考慮。
    但是不管怎么說，一個比較科學的績效管理體系，應該確保三個層面的一致性：即員工、部門、企業(yè)三個層面的一致性，要做到員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐企業(yè)績效。實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的雙贏；同時也要保持戰(zhàn)略、制度和文化的一致性。另外考慮問題可以多種模式和工具兼顧；因為所謂的某種模式/工具只是一個名詞而已，使用者不應該僅套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用。
 

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