集團企業(yè)薪酬管理關(guān)鍵問題解析

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薪酬管理一直是人力資源管理領(lǐng)域的核心課題，從員工與企業(yè)建立契約關(guān)系的角度來看，薪酬是員工在付出勞動之后，從企業(yè)獲得的最直接的回報。既然是契約關(guān)系，回報關(guān)系，最為重要的就是公平性、對等性；如果還能具有激勵性，讓員工愿意付出額外的努力則更好。這也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量標(biāo)準(zhǔn)即是否體現(xiàn)了公平性和激勵性。

問題一：是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系？

如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團內(nèi)部崗位沒有統(tǒng)一的價值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現(xiàn)實效益掛鉤，公平性則 難以體現(xiàn)，造成集團內(nèi)部人才流動困難。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會有現(xiàn)實困難，一方面可能會導(dǎo)致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。

“統(tǒng)一”并不代表“一刀切”。建立統(tǒng)一的薪酬體系，是指在集團這一統(tǒng)一的體系內(nèi)進(jìn)行薪酬整體架構(gòu)的設(shè)計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統(tǒng)一的設(shè)計是指從集團視 角對各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點等進(jìn)行分析，統(tǒng)一薪酬策略、結(jié)構(gòu)框架，對于職能類似、人員素質(zhì)能力要求類似的崗位統(tǒng)一規(guī)范薪酬，對于個性化的業(yè)務(wù)類崗位，仍然可以個性化的設(shè)計，但要服從與整個集團的戰(zhàn)略需要。

時代光華認(rèn)為要　建立兼顧“共性”與“個性”的統(tǒng)一薪酬體系，一方面有助于加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于員工的合理流動，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。

問題二：如何建立統(tǒng)一的薪酬體系？

統(tǒng)一薪酬體系的基礎(chǔ)是將集團所有崗位納入統(tǒng)一的崗位體系，進(jìn)行崗位價值評估。集團化企業(yè)崗位價值評估關(guān)鍵控制點在于：需要組織多場崗位評價，除了每個分子公司對本公司內(nèi)部基準(zhǔn)崗和非基準(zhǔn)崗打分，還要成立專門的崗位評估小組，對所有分 子公司的基準(zhǔn)崗進(jìn)行評價，以便確立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成集團基準(zhǔn)崗位表，再將所有非基準(zhǔn)崗位根據(jù)與基準(zhǔn)崗位的相對差距進(jìn)行插入。

由崗位價值差異決定的薪酬差距可以體現(xiàn)在“基本工資”及旨在分享整個集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況，設(shè)立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷售提成等等，當(dāng)然要有配套的績效管理辦法與之對應(yīng)。

問題三：如何控制薪酬總額？

企業(yè)薪酬策略：由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理策略和人力資源政策等決定的企業(yè)薪酬策略，不管具體采取何種方法，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導(dǎo)向性。仔 細(xì)權(quán)衡該方法是否有利于調(diào)動下屬單位的積極性，是否有利于實行集團預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如希望增加內(nèi)部流動性的企業(yè)集團，可能會增大與業(yè)績掛鉤的薪酬總額并拉 大內(nèi)部差距，從而達(dá)到對于業(yè)績不佳的單位降低總額水平，引導(dǎo)該單位進(jìn)行內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)調(diào)整而達(dá)到分流部分人員的目的

薪酬總額管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個方面，也需要根據(jù)實際情況及時進(jìn)行調(diào)整。一般可考慮在年中對于年初制定的管理辦法進(jìn)行二次審視，結(jié)合在執(zhí)行中存在的問題和下屬單位在經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況，在確有必要的情況下進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)在核定薪酬總額前，需要考察市場中同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據(jù)本企業(yè)在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度。

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