HR項目為什么會失敗？

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大前天和一個bar友溝通，一個做了五年HR的bar友，交流的主題是：任職資格體系建設，看得出來，這位bar友在這方面的研究花了不少功夫，對專業(yè)劃分、級別設計、標準開發(fā)等等都算是比較了解，談起來條理和邏輯還是比較清楚的，計劃在公司內(nèi)部實施任職資格項目，聊到后來，問了我一個問題：HR如何開發(fā)銷售類的任職資格標準？

我一聽，直接回復一個答案：如果有這種思想，意味著如果這個公司要推任職資格，結(jié)果肯定失敗，原因很簡單，HR去建立銷售的行為標準，肯定是不行的，必須要讓銷售的人員建立自己的標準，只有這樣才能成功，而對于HR而言，最大的挑戰(zhàn)不是做這個事情，而是幫助部門去完成業(yè)務標準開發(fā)，去評估業(yè)務部門開發(fā)出來的東西是否好壞，當然HR首先必須完全吃透標準，同時還必須掌握在公司內(nèi)部做項目的方法。

上周五西安投標，結(jié)果未中，一家北京的公司中了，與客戶交流沒有中的原因，理由是：你們的方案需要我們的人參與比較多，我擔心我們?nèi)藛T的素質(zhì)和能力不夠，而對方則是全包了。在此，斷言一下：這個項目結(jié)果不會非常好，原因是顧問公司出了方案，方案很好，但公司內(nèi)部能否執(zhí)行是個未知數(shù)，這是好多公司項目失敗的癥結(jié)。

很多公司做了大量的HR項目，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：好多項目的結(jié)果和設想之間差距非常大，實現(xiàn)的結(jié)果只有當初設定目標的30-40%，或者干脆就失敗了，就像任職資格體系，很多公司都在推，都認為華為能夠做成功，我們?yōu)槭裁床荒埽Y(jié)果發(fā)現(xiàn)：雷聲大，雨點小，做了一段時間后發(fā)現(xiàn)推進不下去了。究其原因，我認為有以下幾點：
 

HR項目負責人本身不夠?qū)I(yè)
 

這是最核心的問題，聽了勝任能力的課，回到公司馬上組織建詞典；聽了績效考核的課，回去馬上建KPI指標庫；HR項目能否推動成功，取決于幾個要素：

a、老板必須全力支持，把這個項目的優(yōu)先級放到最高，這樣從上到下發(fā)現(xiàn)這是必須要做的，阻力會小很多，理由會少很多；

b、HR自己要非常專業(yè)，對所推項目的操作步驟、控制要點、表單工具要特別熟悉，如果沒有經(jīng)驗，建議請顧問和高手幫助解決，而不是自己邊學邊做，邊學邊做的結(jié)果就是走一步看一步，走著走著就沒路了，推不下去了，不了了之，結(jié)果老板會下一個定義：這個東西不行；

c、人力資源部必須懂得項目管理方法，要知道如何推進內(nèi)部項目，而不是自己干，好多HR怕別人不配合，結(jié)果自己做，代替了應該做的人。
 

沒有調(diào)動業(yè)務部門經(jīng)理的參與
 

從根本上考慮，所有HR項目都必須調(diào)動業(yè)務部門參與，因為人力資源管理真正的責任人是業(yè)務部門經(jīng)理，因此業(yè)務部門經(jīng)理能否參與是項目成敗的根本原因。對于今天的中國經(jīng)理人隊伍而言，最大的挑戰(zhàn)就是職業(yè)化，就是掌握系統(tǒng)的工具方法去工作，特別是管理的方法，而人力資源項目推進則是幫助部門來進行。

就像上面的兩個案例：任職資格行為標準一定是業(yè)務部門來完成的，而企業(yè)咨詢項目必須要調(diào)動業(yè)務部門經(jīng)理去工作，而不是請幾個問題做個診斷、出個解決方案，必須要教會各個經(jīng)理如何去做崗位分析、寫職位說明書、面試、設計部門目標、組織績效考核、規(guī)劃課程、做團隊教練等等。
 

項目選擇時機不對
 

每個成功的HR項目都有其特殊的項目啟動時機，比如任職資格項目，最好是在全員調(diào)薪前進行設計，將任職資格等級評審結(jié)果作為調(diào)薪依據(jù)，這樣部門經(jīng)理才不會以“工作忙，沒時間”為由推脫；而績效項目則是最好在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新官上任三把火，第一把火就可以是重新設計目標，嚴格考核。

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