績效評估的三大關(guān)鍵

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績效評估實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分，人力資源價值鏈：價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配→價值創(chuàng)造。這是一個循環(huán)的過程。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績效評估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，企業(yè)所有管理者都應(yīng)當承擔績效管理的責任，績效管理應(yīng)成為各級管理者的主要管理工作。

每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，都是避之唯恐不及：填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標！很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何？未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會？如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工？

績效評估的有效與否？筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗認為成功的關(guān)鍵在于：1、創(chuàng)造對話的機會；2、績效評估必須包含評估與指導(dǎo)的過程；3、建立向上評估的機制。

成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考

真正有效的評估，不在于表格設(shè)計有多完美，而在于人本身。在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。

主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評估的過程中進行深入的溝通。績效評估的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法？未來他是否有更進一步發(fā)展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評估時的參考。

主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評估時，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績效評估的過程中，讓員工多表達自己的意見。

通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：

1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么？原因何在？

2、過去這段時間里，自己學到了什么？

3、在工作上最有挫折感的事情是什么？

4、在工作上最有成就感的事情是什么？

5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情？

主管可以按照實際狀況的不同自行設(shè)計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：

1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點或缺點有關(guān)？

2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么？員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經(jīng)驗的原因？

3、員工是否有某些缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作績效表現(xiàn)嗎？如果這些缺點已經(jīng)影響到團隊，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要？

4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮？該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能？

成功關(guān)鍵2：不僅要評估，更要指導(dǎo)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展

在大多數(shù)的情況下，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一是評估，也就是評價員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價，決定是否應(yīng)給予適當?shù)募?，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動等。二是指導(dǎo)，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的？員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮？員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何？

因此，在績效評估的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判；在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當員工想著有沒有可能調(diào)薪時，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

成功關(guān)鍵3：建立向上評估的機制，達成雙向的溝通

績效評估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績效評估結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才是真正掌握了績效評估的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問題？筆者認為建立向上評估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：

1、你認為主管可以做什么，讓你更容易完成工作？

2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事？

除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，借著這個機會為自己與員工之間的關(guān)系，進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解？或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應(yīng)該通過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關(guān)系。

如何進行有效的績效評估

如何執(zhí)行績效評估的流程？前面筆者曾說過：績效評估包含了評估與指導(dǎo)兩個不同的階段。首先應(yīng)從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評價。

這當中包括了員工自我評估與主管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的表現(xiàn)有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭執(zhí)。同樣的，打分數(shù)不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達意見的機會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。

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