領(lǐng)導(dǎo)力修煉的措施

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作為合格的企業(yè)管理者，一般都要用少部分時間去工作，大部分的時間要去管人，特別是目前企業(yè)培訓(xùn)比較頻繁的裝可。

既然上升到了管理方面，就需要學(xué)習(xí)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力不是自發(fā)形成的，也不是靠熬出來的，而是通過個人不斷嘗試、不斷更正而學(xué)出來的。

對大多數(shù)管理者來說，在職場摸打滾爬多年，已深諳職場之道，但對于真正的領(lǐng)導(dǎo)力仍是一知半解，因此這些人可以在管理制度仍不夠健全的中國式企業(yè)中如魚得水，一旦換了環(huán)境，就變成涸澤之魚，自顧尚且不暇，更遑論領(lǐng)導(dǎo)別人了。那么，管理者該如何修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

首先，管理者需要有目標(biāo)。

管理者進行管理的過程，就是帶領(lǐng)一群人不斷樹立目標(biāo)、又不斷去實現(xiàn)的過程。在這其中，管理者的的目標(biāo)必須是有價值的，不能過于短淺、也不能過于理想化。如果犯了這兩種錯誤中的任何一種，就容易跑偏方向，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也就無從談起。

目標(biāo)有價值，不僅僅在于對管理者自身有價值，對成員也要有價值，能夠照顧到管理者個人及組織的需要。

“設(shè)定目標(biāo)，要把注意力放到重要的事情上，是目標(biāo)導(dǎo)向。工作是任務(wù)導(dǎo)向，當(dāng)這些條件都符合了，你會發(fā)現(xiàn)你及你團隊成員對實現(xiàn)某個目標(biāo)有濃厚的興趣，也會全身心投入。”知名管理者蘭迪思列塔說。

因此，管理者要學(xué)會思考，分析當(dāng)下形勢，理清楚自己現(xiàn)在的位置，也理清楚自己的團隊要往哪個方向走，一定要找準(zhǔn)方向，不能走偏。在分析具體問題的時候，要學(xué)會抓住事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)局勢背后的實質(zhì)，能夠預(yù)測未來的遠景或結(jié)果。

其次，管理者要有明確的團隊意識。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。因此，管理者要理清現(xiàn)狀，扮演好“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

但在現(xiàn)實中，大多數(shù)管理者總是習(xí)慣性地把自己和得意門生作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了團隊的整體利益。這種做法是非常愚蠢的，因為管理者需要修煉的藝術(shù)中，最簡單也最難的就是平衡藝術(shù)，如果無法平衡好至親與至疏的關(guān)系，那么就法獲取成員的信任，無法服眾，領(lǐng)導(dǎo)力也就無從談起。

再次，管理者要做好上下銜接的橋梁。

作為企業(yè)的管理者，擔(dān)負著上下溝通銜接的作用，因此，管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。在現(xiàn)實中，很多管理者容易陷入這個角色的誤區(qū)，要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，要么把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。

合格的管理者是可以既代表公司利益，又代表員工利益的，他們應(yīng)該很好地利用自己的中間角色，以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色。既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點。

最后，管理者要做到領(lǐng)導(dǎo)而不是掌控。

領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人、開發(fā)人或組織潛能，從而實現(xiàn)更高目標(biāo)的能力。而不是通過某種強制手段逼迫人們趨于某種狀態(tài)。事實上，人們的思想也是靠“領(lǐng)導(dǎo)”出來，而不是“掌控”出來的。

因此，“授權(quán)”比“命令”往往更重要也更有效。

那么，如何有效授權(quán)？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責(zé)和彼此負責(zé)。

為做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細節(jié)限制，以免影響員工的發(fā)揮。在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并將任務(wù)盡可能的量化，方便日后管理，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，而不會隨意推脫。

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