管理人員培養(yǎng)的三步驟

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人員管理培養(yǎng)基于勝任力可以分成以下步驟——定標(biāo)準(zhǔn)，找差距，促培養(yǎng)。“定標(biāo)準(zhǔn)”可以理解為能力素質(zhì)模型建立的基礎(chǔ)性工作，將創(chuàng)造40%的價值：“找差距”可以理解為能力素質(zhì)模型的落地階段，將創(chuàng)造30%價值：“促培養(yǎng)”階段則會使能力素質(zhì)模型得到使用與升華，將創(chuàng)造30%價值，3個步驟不可偏廢。下文以Y公司為例，闡述其基于勝任力的管理人員培訓(xùn)方法。

年初，Y公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，但Y公司現(xiàn)有中高級管理者無論是專業(yè)知識、思維方式，還是轉(zhuǎn)型意愿都與戰(zhàn)略需求存在一定差距。為此，Y公司針對現(xiàn)有高管人員及有潛力的中層干部，緊扣定標(biāo)準(zhǔn)，找差距，促培養(yǎng)三大步驟，實施了基于勝任力的管理人員培養(yǎng)計劃。

定標(biāo)準(zhǔn)

定標(biāo)準(zhǔn)階段，需要解決以下問題：作為管理者，必須具備什么關(guān)鍵素質(zhì)，才能實現(xiàn)未來戰(zhàn)略？具備哪些標(biāo)準(zhǔn)行為，才能衡量管理者是否達(dá)到這些關(guān)鍵素質(zhì)？

因此，本階段重點將放在梳理、建立核心能力素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)上。

確定核心勝任素質(zhì)

核心勝任素質(zhì)是由公司的企業(yè)文化、價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略推導(dǎo)而出，同時也需通過與公司高層的訪談，來找到他們對全體員工的管理期望。

對于正在二次創(chuàng)業(yè)階段的Y公司來說，其核心勝任素質(zhì)可歸納為：創(chuàng)業(yè)精神、勇?lián)?zé)任、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

確定領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)

Y公司的項目組采用了問卷調(diào)查法、行為事件訪談法和集體研討評議法等方法，對高層領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)進(jìn)行了分析與預(yù)判，初步建立了包括15項能力素質(zhì)在內(nèi)的能力素質(zhì)庫。

據(jù)此，項目組又面向中高層干部進(jìn)行問卷調(diào)查，并分別統(tǒng)計出各項能力素質(zhì)的出現(xiàn)頻率，以“必須得到半數(shù)以上的高層或中層票數(shù)”為原則，從15項能力素質(zhì)中篩選出了8項勝任素質(zhì)（見圖表1）。

找差距

在找差距階段，需要回答如下問題：如果需要綜合應(yīng)用多種測評手段，那么這些手段彼此間關(guān)系如何？應(yīng)該用怎樣的形式描述、表現(xiàn)被測評人的實際表現(xiàn)？

確定測評原理與手段

在本次測評活動中，項目組運用多種測評手段給以被測評管理人員更全面的觀測及表現(xiàn)機會。其中，通過心理測驗考察了基本素質(zhì)，運用公文筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、陳述演講等環(huán)節(jié)考察了管理技能，通過360度評估量表評估了工作行為。

通過導(dǎo)入多類型、多層次的測評手段，項目組掌握了更為全面的個人信息，從而可以更為客觀地預(yù)測個人發(fā)展?jié)摿奥殬I(yè)優(yōu)勢。

對于通過多種測評手段而得出相悖的結(jié)論，項目組則進(jìn)行了深入探究。如某人員在360度評估中，表現(xiàn)出極強的風(fēng)險識別意識與能力，但其在公文筐測評中卻呈現(xiàn)出較低的預(yù)測能力和工作條理性。針對這一矛盾，項目組對其個人及相關(guān)同事進(jìn)行了深入訪談，了解其雖位居高位，但其思維模式習(xí)慣于風(fēng)險管控風(fēng)格。

此外，項目組還需針對測評出的弱項逐個了解，再有的放矢制定改善措施。

描述評估結(jié)論

本次勝任力測評項目有三大目的——明確個人的能力排序、測試不同評估對象的差異情況、了解個體的職業(yè)優(yōu)勢。因此，針對以上三點，項目組采用雷達(dá)圖的形式進(jìn)行了描述。

第一，呈現(xiàn)組織整體水平。綜合全體被測評人的成績，描述組織的最優(yōu)特質(zhì)和最次特質(zhì)，從而掌握公司的整體情況。

第二，呈現(xiàn)個人與組織的差距。根據(jù)綜合測評結(jié)果，找出被測評對象與組織整體水平的差距，進(jìn)而制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和各項保障措施。

第三，呈現(xiàn)個人最優(yōu)特質(zhì)與最次特質(zhì)的差距。

所有的描述，其核心目的在于最大限度地尋找被測評人的優(yōu)勢特質(zhì)以及優(yōu)勢特質(zhì)發(fā)揮的可能性與可能領(lǐng)域。因為，用好人的基礎(chǔ)是“識人之所長”與“用人之所長”，而不是要求被測評人克服弱點，除非這一弱點深刻地影響到了優(yōu)勢的發(fā)揮。

促培養(yǎng)

Y公司的核心目標(biāo)是培養(yǎng)出若干適應(yīng)變革思路、具備專業(yè)技能的公司高層。基于此培養(yǎng)思路應(yīng)考慮以下幾點：

利用模型選對人

根據(jù)測評結(jié)果，項目組在分析每個人的性格特質(zhì)、擅長領(lǐng)域、思維方式等因素基礎(chǔ)上，以職業(yè)錨理論為基礎(chǔ)，將被測評人區(qū)分為“管理型”、“技術(shù)/職能型”、“創(chuàng)新型”、“服務(wù)型”等。并根據(jù)未來崗位需要，將不同類型的人安排至合適的位置，更好地發(fā)揮其所長。

確保素質(zhì)模型深入人心

由于素質(zhì)模型是新鮮事物，很多公司員工對其并不熟悉，更談不上熟記并應(yīng)用。針對這一現(xiàn)狀，Y公司采用了“學(xué)、考、比”的方式，加快了管理人員對能力勝任模型的運用。

所謂“學(xué)”，即針對中高管，深入地講解每條素質(zhì)模型的由來、內(nèi)含、標(biāo)準(zhǔn)行為、不當(dāng)行為與具體案例等。并且將高層和中層分開培訓(xùn)，高層單獨溝通，中層集中培訓(xùn)。

所謂“考”，即將能力素質(zhì)項及典型行為做成書簽等形式。同時，配合舉辦以能力素質(zhì)項為主題的知識競賽和主題演講活動等。

所謂“照”，即針對能力素質(zhì)項，從客戶處收集大量生動的相關(guān)案例，編輯成冊，以便全體員工對照使用；同時，每半年定期組織公司中高層對照能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行自我評價與互相評價，進(jìn)而提出下階段培養(yǎng)的方向與重點。

多管齊下與學(xué)以致用

針對每個具體的素質(zhì)項，項目組擬定了長期能力開發(fā)計劃與方法（見圖表3）。在此過程中，引入行動學(xué)習(xí)的思想，并開展一系列培養(yǎng)活動，取得了良好的效果?；仡櫿麄€項目，勝任素質(zhì)與其說是方法論，更不如把它當(dāng)成一種管理思想加以使用，通過這種思想的宣傳落地，來傳遞出Y公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及公司發(fā)展對管理者的新要求。

設(shè)定勝任力素質(zhì)編碼與評級

通過應(yīng)用以上各種方法，項目組從管理自己、管理任務(wù)、管理組織和管理下屬四個維度總結(jié)、歸納出“兩類十種”勝任力素質(zhì)（見圖表2）。

為能有效評估與衡量現(xiàn)有管理人員的長短板，項目組進(jìn)行了勝任力素質(zhì)編碼。勝任力素質(zhì)編碼是根據(jù)企業(yè)的具體實踐將素質(zhì)項具體化、結(jié)構(gòu)化與行為化，從素質(zhì)項類型、名稱、行為要項（成功完成模塊所必須采取的若干關(guān)鍵活動）、典型行為（描述行為動作的語言）和不當(dāng)行為這五大要素進(jìn)行描述，從而使其可觀察、可測量、可評價。

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