你真的會(huì)聽人說話嗎？

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我接觸過的老總們大多數(shù)都很會(huì)說話。但是，他們幾乎全然不知自己不會(huì)聽人說話，而且，對(duì)不會(huì)聽人說話帶來的問題的嚴(yán)重性也懵然不知。
    幾個(gè)月前，去旁聽一位我的教練對(duì)象主持的董事會(huì)。會(huì)議從上午9點(diǎn)開始。不到兩小時(shí)，我已做出初步結(jié)論：這些能說會(huì)道的董事中很少有會(huì)聽人說話的，其中我的教練對(duì)象戴董事長(zhǎng)的問題尤其嚴(yán)重。他頗有肚量，每件事都讓大家先發(fā)表意見，然后由他小結(jié)并提出解決方案。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對(duì)，也沒人明確贊同。于是，最后的決策就像難產(chǎn)的嬰兒，千辛萬苦出不來。在我看來，問題的關(guān)鍵原因是戴董根本不會(huì)聽人說話。這個(gè)董事會(huì)的人說話都比較婉轉(zhuǎn)、隱晦且不直截了當(dāng)，而戴董坐在那兒一會(huì)兒接手機(jī)，一會(huì)兒發(fā)短信，臉上一副似聽非聽的神情，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真實(shí)看法，自然就得不到大家的真心贊同了。當(dāng)然，董事們又要顧及老板的面子，說話轉(zhuǎn)彎抹角，不直接、明確地表態(tài)，于是，會(huì)議變得沒完沒了。
    午飯被拖到了一點(diǎn)之后。下午兩點(diǎn)會(huì)議繼續(xù)。戴董讓我先發(fā)表意見。作為其個(gè)人教練，按理我是不在董事會(huì)上公開自己看法的，但此時(shí)我卻即興決定“茍同”戴董，“違規(guī)”一次，“助產(chǎn)”一把：“你們討論的具體內(nèi)容我不懂，因而也不做評(píng)論；但我可以向你們展示一點(diǎn)別的東西。”我請(qǐng)一位與會(huì)的董事——黃董，把他上午說了半個(gè)多小時(shí)的話提煉一下，用兩三分鐘時(shí)間再概括地表述一次，然后要求董事長(zhǎng)用半分鐘時(shí)間展示一下他對(duì)黃董的理解。我強(qiáng)調(diào)，此時(shí)我們只要理解，不要評(píng)判。戴總表達(dá)了他的理解后，我問黃董：“戴董事長(zhǎng)聽懂了你的話嗎？”黃董苦笑：“沒有”。我請(qǐng)黃董耐心再重復(fù)一遍他的話，突出那些戴總沒有聽懂的部分，然后請(qǐng)他再次展示自己對(duì)黃的理解。這回黃說戴大概聽懂了70%.
    接下來，我讓另一位董事，蔡董，按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少，人人都明顯感覺到董事長(zhǎng)“龍顏不悅”。呵呵，有戲了。在戴總展示了他對(duì)蔡董的理解后，我請(qǐng)蔡董“看在公司的份上”，務(wù)必給予真實(shí)反饋。他說“董事長(zhǎng)不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對(duì)我的不滿情緒，讓我很不是滋味”。董事長(zhǎng)正要辯解，我馬上阻止：“戴董，現(xiàn)在我們只求理解，不求對(duì)錯(cuò)。此刻，請(qǐng)你僅僅展示你的傾聽能力。”無奈，董事長(zhǎng)只好壓著性子，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解。這次，蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱，“戴總在字里行間表現(xiàn)出來的對(duì)我的觀點(diǎn)的負(fù)面評(píng)價(jià)，我是敏感的。”
    乘勝追擊，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結(jié)成對(duì)子，一個(gè)用兩三分鐘時(shí)間闡明自己上午提出過的觀點(diǎn)，另一個(gè)僅僅表達(dá)理解，不做任何評(píng)判。結(jié)果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準(zhǔn)確度上能夠超過70%.有了這個(gè)基礎(chǔ)，我便得寸進(jìn)尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會(huì)是些什么內(nèi)容呢？也許是你不以為然的內(nèi)容，或許是你一知半解的，還有可能是忠言逆耳的。今天是‘傾聽考試’，你們?nèi)褙炞⒘η筮_(dá)標(biāo)的結(jié)果況且如此，換做平時(shí)，你們可能連50%都達(dá)不到。在沒有聽懂對(duì)方的情況下你們做出的回應(yīng)和決斷的質(zhì)量如何，我就不用說了吧？”
    從眾董事的眼神中，我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢(shì)建議他們“從我做起，從現(xiàn)在做起”，在與他人對(duì)話時(shí)或開會(huì)中，逐漸養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，即在表述自己的觀點(diǎn)或試圖說服對(duì)方之前，一定首先力圖理解人家的意思，在明確自己確實(shí)聽懂了他人的基礎(chǔ)上再提出自己的看法。
    那次董事會(huì)后不久，戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓(xùn)，“欽點(diǎn)”的題目就是“如何聽人說話”。我心里明白，這樣的培訓(xùn)課題對(duì)那些久經(jīng)沙場(chǎng)、自以為是的中高管是沒有吸引力的。按照慣例，他們一定會(huì)以各種各樣的借口逃避出席，可這次因?yàn)榇鞫H自壓陣，明令任何人不得以任何理由請(qǐng)假，他們才心不甘情不愿地坐到了培訓(xùn)課堂上。培訓(xùn)開始，我首先發(fā)問：“一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)對(duì)他人富于影響力的人，對(duì)嗎？”“對(duì)”，課堂中沒有任何異議。 “一般說來，這種對(duì)他人的影響力是建立在對(duì)他人的理解之上的，對(duì)嗎？”對(duì)“，又是異口同聲。”凡認(rèn)為自己是一個(gè)善解人意的人，請(qǐng)舉手。“與會(huì)者中90%以上的人舉起了手?？吹酱蠹议_始”上套“，我暗自高興。”好，太好了，那我就出個(gè)題目，幫大家檢測(cè)一下自己善解人意的程度。“
    “你們公司的xx產(chǎn)品號(hào)稱中國(guó)領(lǐng)先，可我用下來感覺完全不是那么回事兒，而且我周圍用過你們產(chǎn)品的人都有同感。我以為，你們忽悠的本事倒是全國(guó)數(shù)一不數(shù)二的。”看到我一本正經(jīng)的樣子，學(xué)員們頓時(shí)嚴(yán)肅起來了：“您能肯定您用的是我們公司的品牌而不是冒牌貨嗎？”“我負(fù)責(zé)客戶服務(wù)工作已經(jīng)兩年多了，我還是第一次聽到有人這樣評(píng)論我們的產(chǎn)品。請(qǐng)問張老師，您在使用我們的產(chǎn)品前閱讀過產(chǎn)品使用說明書嗎？”“我可以負(fù)責(zé)任地告訴您，盡管我們的產(chǎn)品不是完美無缺，但我們絕對(duì)是行業(yè)領(lǐng)先，這不是忽悠，我們有官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以證明”……我樂了：“各位，你們向我、也向你們的老板和同事證明了，你們是捍衛(wèi)公司名譽(yù)的堅(jiān)強(qiáng)斗士。但是，你們?cè)诳蛻裘媲氨憩F(xiàn)出一點(diǎn)善解人意的品質(zhì)嗎？”感受到他們的挫敗感，我安慰道：“我們不討論與公司有關(guān)的事宜吧?，F(xiàn)在假設(shè)我們是純粹的朋友關(guān)系。我告訴你：我所有的朋友都生了兒子，偏偏只有我生的是女兒，唉，我現(xiàn)在可真是見人矮三分哪！”看到我滿臉愁容、捶胸頓足的樣子，學(xué)員們的安慰聲此起彼伏。我又樂了：“各位，謝謝你們對(duì)我的同情、勸慰和你們給我支的招兒。但是，理解體現(xiàn)在哪兒？這是善解人意的最佳表現(xiàn)嗎？”看到大伙兒都掉到我精心設(shè)計(jì)的 “陷阱”里去了，我知道，真正意義上的“培訓(xùn)”可以開始了。于是，我開始講解什么叫“傾聽”，為什么管理人員要學(xué)習(xí)如何聽人說話，傾聽、理解與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)等等。在他們認(rèn)真傾聽了我長(zhǎng)時(shí)間的理論闡述后，我又向他們展示了我在Hay（合益）集團(tuán)全球定義的基礎(chǔ)上對(duì)傾聽能力的分級(jí)說明：
    層級(jí)1：對(duì)語(yǔ)言的初步理解能力
    層級(jí)2：對(duì)情感的基本識(shí)別能力
    層級(jí)3：對(duì)意義的深入理解能力
    層級(jí)4：對(duì)背景的綜合理解能力
    學(xué)員們以四個(gè)層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，小組演練、大組示范、結(jié)對(duì)鞏固，足足“折騰”了兩個(gè)多小時(shí)，大家才感覺到對(duì)“傾聽”真有“感覺”了。結(jié)束時(shí)，大家為一天的收獲熱烈鼓掌。
    一個(gè)月后，戴董邀請(qǐng)我去觀摩他組織的一個(gè)部門協(xié)作會(huì)議。他在會(huì)上要求各部門把那些平時(shí)協(xié)商解決不了的老大難問題逐個(gè)擺到桌面上來討論，要當(dāng)著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現(xiàn)場(chǎng)解決。各部門響應(yīng)老大號(hào)召，人人爭(zhēng)先恐后地發(fā)言、對(duì)質(zhì)，不多久，好幾個(gè)人就已經(jīng)臉紅脖子粗了。令我都沒有意料到，一直在旁邊冷眼“觀戰(zhàn)”的戴總此時(shí)慢吞吞地發(fā)話了：“一個(gè)月前我的教練教你們的傾聽本事，都擱哪兒去了？你們年紀(jì)都比我輕，不會(huì)這么健忘吧？剛才的那幾個(gè)案例，都給我從頭來過！每個(gè)人一定要先表達(dá)對(duì)對(duì)方的理解，在得到對(duì)方對(duì)自己的理解的肯定后，才能做解釋、說明、辯護(hù)、反駁等等。無論如何，一定先提供理解，這要成為我們公司各級(jí)管理人員的一個(gè)‘規(guī)定動(dòng)作’。”
    老板此話一出，各部門的大佬沒轍，除了依葫蘆畫瓢，別無他法。但有意思的現(xiàn)象隨之發(fā)生了：一些部門間看似難以調(diào)和的矛盾，在大家力求從對(duì)方的角度出發(fā)去設(shè)身處地地理解后，解決矛盾的線索自然而然地呈現(xiàn)出來了。

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