十大理由讓公司招到優(yōu)秀員工

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在哈佛商業(yè)評論博客上有一個有趣的故事，講的是公司董事會的大部分成員都會給本公司的人才收購與發(fā)展部門打個“F”的成績，以此責備人力資源部門的不合格。

自從我們公司開始幫助全球其他的公司提升他們的招聘業(yè)績時，我們就很好的發(fā)現(xiàn)他們在招聘上的優(yōu)勢和不足。據(jù)此，以下是我們發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容，它們是讓公司人才招聘成功的原因，也是為什么很多公司招聘失敗的理由。

十大理由讓公司招到優(yōu)秀員工

擁有一份清晰明了的溝通和綜合人才收購戰(zhàn)略，取得公司自上而下所有組織的理解、支持并追蹤。很多的公司和公司總裁只是口頭上提供服務(wù)，并沒有具體的支持、關(guān)注措施，也不能提供相應(yīng)的資金和物力，也沒有具體的控制辦法。

招聘經(jīng)理應(yīng)該在提高團隊質(zhì)量多少上獲得排名。如果在招聘頂尖人才上排名第一，那就需要成為每一位經(jīng)理績效考核的主要話題。如果不能，則“人才第一”這句話就變成了大空話。

招聘決策很重要，不該全權(quán)交付給招聘經(jīng)理一人。招聘經(jīng)理更傾向于短期的填補某一職位空缺，而不能重點關(guān)注培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導人。

當企業(yè)缺乏人才時，需要使用不同的招聘方法。很多公司的招聘方法都是建立在人才過剩的情況下采取“淘汰弱者”的方式。這種方式絕對不能運用于人才缺乏的公司。這時候必須采取“吸引良才”的方式才是對的。

員工計劃是用來創(chuàng)建一個積極、前瞻性的招聘流程。如果一家公司沒有為將來的人才儲備做好一半或者四分之三的工作，則意味著這家公司接下來沒有時間，或者只有更少的招聘選擇，并且要在招聘過程中匆忙的做決定。

招聘質(zhì)量是招聘的主要衡量指標，而不是快速的填補職位空缺或者低薪水招聘。多數(shù)情況下公司的招聘人員都是快速地挑選出最好的崗位申請人，它只能起到維護當前的人才水平卻并不能起到提高的作用。這里有一篇我們在實踐中衡量招聘質(zhì)量的事例，這樣就不會出現(xiàn)在實踐中無法測量招聘質(zhì)量的事情。

最好的公司領(lǐng)導人從不找借口。太多的公司領(lǐng)導人都責備公司的招聘經(jīng)理，做薪酬的部門，申請人追蹤系統(tǒng)，或者是公司的法律團隊缺乏改進。

招聘流程從頭到尾相互協(xié)調(diào)。并行工程這一概念已經(jīng)出現(xiàn)很多年并被運用于流程改進和產(chǎn)品開發(fā)當中，但是似乎人力資源領(lǐng)域的人并不知道這一詞匯。搜尋候選人、招聘、面試、職位的關(guān)閉、入職以及績效管理需要是一步接一步的持續(xù)流程，而不是獨立開來或者相矛盾。當招聘到合格的人員后就可以留住員工、擁有好績效，也能在工作中取得滿足。

雇傭最好的可用之人，而不是申請人中最優(yōu)秀的。83%的全職工作者都沒有積極的找工作，也不會看招聘廣告后投遞簡歷，這些人中的大部分在探索性的基礎(chǔ)上都會樂意和招聘專員或者招聘經(jīng)理進行溝通。這也就意味著熟練的招聘專員和招聘經(jīng)理要采用稀缺人才的招聘流程去招聘。

提供職業(yè)生涯的機會，而不僅僅是提供一份工作崗位。僅僅看這些職位描述，就能猜出為什么優(yōu)秀的候選人不會申請。這其中的很多工作都很好，但是寫的十分糟糕，即使是求職無望的人也不會看中。這里有職位描述的例子，告訴你應(yīng)該如何寫職位描述，來吸引尋求職業(yè)發(fā)展的人。(這是合法的!)

以上十條中有些不足是因為公司缺乏正確的策略而不是因為戰(zhàn)術(shù)不對或者實施不到位。如此說來，得到F成績的責任應(yīng)該是總裁們的責任，而不是人力資源的。事實上，你可以說這個責任可以追究到董事會的每個人身上，包括那些成百上千的調(diào)查人在內(nèi)。

既然招聘人才如此重要，那么它就應(yīng)該屬于每個董事會會議的主要議題之一。我記得自己當時以一個新員工坐在一個50強的公司里看很糟糕的MBA幻燈片，董事長嚴斥一個集團總裁，說戰(zhàn)略驅(qū)動策略，而不是由策略帶動戰(zhàn)略。該原則同樣適用于人才招聘。

如果該原則有效，那么F的成績應(yīng)該歸咎于制定人才戰(zhàn)略的人。正如瑞德。斯科特所說：“要么明智的做招聘，要么艱難的做管理。”

在我看來，明智的招聘源于明智的戰(zhàn)略。

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