招聘案例：請應用職前目標定向培訓

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    招聘案例：

　　蹩腳的招聘
　　A公司為一傳統(tǒng)產業(yè)上市公司，隸屬于B集團，由B集團公司控股。今年伊始，C投資公司通過控股并托管B集團從而間接控制A上市公司。C投資公司資產逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運做為主，較少涉足產業(yè)經營。在入主B集團后，C投資公司公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監(jiān)，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：
　　1。年齡在32~40歲之間，碩士以上學歷
　　2。五年以上大型企業(yè)人力資源管理經驗，至少擔任三年人力資源總監(jiān)
　　3。熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規(guī)
　　4。熟悉中西文化，西方人力資源理論
　　5。富有團隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力
　　6。年薪20萬以上
　　表面看來，這家獵頭公司給出的資質要求較為明確，按圖索驥即可。然而對于應聘者來說，仍然是一頭霧水，不明所以。這里有許多標準難以有效量化的原因，關鍵還在于招聘方并沒有給出詳盡的崗位工作內容、流程描述與工作目標要求，而這對于一個真正懂行的人力資源總監(jiān)來說是至關重要的，因為他（她）要借此判斷自己的工作經驗與能力特點能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。筆者在與C投資公司的接觸過程中，發(fā)現(xiàn)C公司對要招聘什么樣的人力資源總監(jiān)，自身實際上也模糊不清。C公司雖然在道理上明白人力資源總監(jiān)這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監(jiān)及其所屬部門在公司經營戰(zhàn)略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內容與流程及工作目標要求，因而就難以對這一職位提出客觀的評價與要求，從而導致整個招聘過程充滿不確定性，招聘周期過長，招聘費用加大，在社會上帶來一定負面影響；并且難以設計、實施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，導致不能理性規(guī)避其工作過程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風險，加大了聘任失敗的可能。我們最不愿意看到這樣的情況，而這種情況在聘任過程中卻最容易發(fā)生，即聘任失敗不是由于應聘者工作能力與人品的原因，而是由于應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開展。這無論對于用人單位還是應聘者來說，都意味著巨大的實際利益與機會損失。
　　鑒于此，筆者對A、B、C公司進行了較為詳細的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監(jiān)的具體工作環(huán)境，以期用現(xiàn)代人力資源的理念與方法，找出C公司人力資源總監(jiān)聘任的解決方案。
　　詳細工作分析
　　人力資源部門既然作為企業(yè)經營管理中樞，人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢？這里我們要消除這樣一個誤解，就是說并不是要人力資源部門取代其他部門（譬如企劃部、市場部、資本運營部等）的工作，也不是對其他部門工作的簡單綜合，而是在企業(yè)經營過程中制訂切實的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，并監(jiān)督指導實施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動地提供服務，而是以其為中心的主動參與。
　　具體到A公司（B集團）戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：
　　1。對A公司（B集團）自身及所屬產業(yè)與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產業(yè)資源配置狀況，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產優(yōu)化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；
　　2。提出資產優(yōu)化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證；
　　3。建立資本運作模型，探討運作模式，進行可行性分析、論證；
　　4。在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。
　　具體到這個調研過程，在明確調研目的、目標與計劃的前提下，他要選擇最為合適的人員（不一定都在企業(yè)內部），建立高效的組織（不一定是固定的部門），確定科學合理的流程（便于質量控制），規(guī)范制度保障體系（減少偏差），以保證調研結果的真實可信。在這個過程，從某種程度來講，他類似于一個導師般的人物。
 　　對于人力資源總監(jiān)而言，如果說戰(zhàn)略的制定還主要是程式化工作的話，那么戰(zhàn)略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，在這里我們所說的資源已不僅僅指有形的資產，而是指無形的社會力量，它包括政府（包括證監(jiān)部門）、媒體、專家等一切可以對經濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，已取得機制上的保障。
　　因而，從C公司托管B集團起，他就要明確，不能僅僅從C公司或者B集團（A公司）單獨利益角度看待問題，他是要在兼顧各個利益集團整體利益的基礎之上，尋求自己公司的利益最大化與最優(yōu)化。
　　不能否認，他也必須領導人力資源部門完成B集團內部的組織再造，在這里已經非常明確的是，B集團的組織再造必須服從C公司整體產業(yè)整合的要求，它只是C公司整體人力資源計劃的一個組成部分而已。并且從企業(yè)內部來講，他首先要建立公司與企業(yè)內部不同利益主體之間通常的溝通與信息傳遞渠道，同時利用信息的不對稱來平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無形……
　　在全面完成對B集團的購并級組織改造并理順B集團外部的生存環(huán)境后，他就要著手準備產業(yè)整合，落實戰(zhàn)略實施所需的人力資源及組織保障體系。
　　清晰任職資質
　　通過以上的分析，我向讀者已經可以很容易書面給出C公司人力資源總監(jiān)的工作描述，有些讀者也許會產生越來越大的困惑：這還算得上是一個人力資源總監(jiān)的工作嗎？首先，在這位總監(jiān)身上有太多部門與職位的影子，他已經由一位“專”家成為一個“雜”家。
　　實際上，這正順應了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個走向專業(yè)的極度細化，一個走向專業(yè)的高度綜合。專業(yè)細化的結果使部門與崗位的界定標準越來越清晰；而專業(yè)高度綜合的結果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來越模糊，并導致某些職位向關鍵角色轉換。這就迫使人力資源部門在傳統(tǒng)的職位設定、工作分析、聘任級培訓等方面做出相應調整甚至是革命性的變革。
　　其次，他的工作已與傳統(tǒng)的（主要還是西方企業(yè)的）人力資源總監(jiān)有著很大的不同。
　　這更容易理解。西方發(fā)達國家有一個良好的市場與法律環(huán)境，以及一個完善的職業(yè)教育體系。這種環(huán)境造就了整個體系規(guī)范的行為、良好的信用，因而人力資源部門往往借助于規(guī)范的流程運做就可以解決問題。
　　從工作經歷角度，這個工作職位要求他具有相當?shù)慕鹑谧C券投資背景，由操持“虛”盤的理論與經驗；同時又要求他具有確確實實中、大型企業(yè)經營管理（一定的高官資歷與業(yè)績）工作經歷，明白“實”盤的結構與運作（這里一定要避免的事，由純操作虛盤的人來運作實盤）；他最好還要由政府與媒體的關系與網(wǎng)絡，熟悉政府與媒體的思維運作模式、利益取向與特點，使自己作為通道樞紐有機地將實盤與虛盤聯(lián)系起來；當然，他必須要有人力資源管理經驗。
　　從知識結構角度，要求復合型，強調再學習能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經營管理、人力資源管理；學歷要求應不低于本科學歷，當然以海外正是院校獲取證書的MBA為佳。這里強調海外MBA，是因為以筆者的親身體驗，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng)；而中國的MBA教育基本上是一種學歷教育，“黑板經濟學”背景，理論色彩濃厚。
　　從年齡角度，一般來說，一個人正常完成大學教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達州州立大學心理學家阿里可森博士的實驗研究成果，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產生的天才表現(xiàn)，差不多要經過這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長期的經驗感覺相吻合。
　　從技能角度，他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判；他還要具備出色的社交與溝通能力……
　　從個性特點、組織能力、團隊精神角度……
　　隨著分析的深入及接近尾聲，我們對他的任職資質越來越清晰，卻也發(fā)現(xiàn)相應的資質標準越來越難以有效量化，這就難以消除在招聘過程中由于招聘測評人員主觀因素導致的偏差；并且由于人才成長過程與環(huán)境的特殊性，使人才具備極大的個性化特點，完全符合資質標準也極不現(xiàn)實，這就不可避免地導致所聘任人員能力趨向與目標實際需求間產生偏差；同時，由于工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習慣、工作方式方法等不同都可能導致其實際能力與工作表現(xiàn)間產生偏差。因而如何減小及消除這些偏差，就成為人力資源管理新的課題。對于高級職位來說，職前目標定向培訓，作為消除這一偏差的核心管理技術，為許多西方公司所采用，而中國企業(yè)在這個領域里基本上還屬空白。