如鯁在喉的加薪風波

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       又是一個忙碌的周一早上。

　　陳誠透過辦公室的落地窗，看著公共辦公區(qū)一片繁忙的景象，心里突然有種說不出的踏實感和滿足感。過完春節(jié)公司就進入第三個年頭，業(yè)務走上了正軌，業(yè)績穩(wěn)步提升，新市場也在積極開拓中，陳誠暗暗希望今年公司形勢可以一片大好。自己一手創(chuàng)立了這家合誠貿(mào)易公司，從開始只有10個人，到現(xiàn)在100多名員工的規(guī)模，實屬不易……

　　“陳總，10∶30的會議馬上就要開始了。”秘書打斷了陳誠的思緒。

　　骨干員工要求加薪

　　“那調(diào)薪就從3月開始，各部門主管都跟自己的員工傳達一下。”陳誠合上筆記本，走出會議室，其他人也回到了自己的崗位上。

　　按照公司薪酬政策，開年的時候公司需要召開薪酬會議，制定新一年的薪酬制度。這次會議決定，從3月份起為員工調(diào)薪，剩下來的工作就交給人力資源部，陳誠將注意力放在了新市場上。

　　薪酬會議召開后的第二天，李林敲響了陳誠辦公室的門。李林是公司的老員工，從公司成立之初就一直跟著陳誠，是一名得力干將。這次新市場項目也是交給李林去負責，陳誠也一直對李林很器重。

　　“陳總，按照薪酬會議的決定，我這次加薪5%，可是我認為自己應該加薪至少30%。”李林開門見山地說。

　　陳誠正在為一批問題貨物發(fā)愁，發(fā)給美國客戶的布料進了水，這批貨物竟然沒買水漬險，經(jīng)辦員工和船公司相互推卸責任，理賠的事情一團亂。正在煩勁兒上，又碰上李林突然提加薪的事情，陳誠一時沒想太多只是跟李林說：“目前薪酬會議剛結束，這只是初步定下來的各個層級人員的加薪幅度，人力資源部正在根據(jù)這個加薪幅度進行預算，等預算結果出來之后我們再談。”

　　本以為可以先打發(fā)走李林，趕快解決眼下的事情。但是李林卻沒有絲毫挪動自己腳步的意思，而是繼續(xù)說道：“陳總，這三年來我從來都沒有主動要求過加薪，因為我知道公司剛起步時比較困難，而且我剛進公司時工資是稅后15000元，這個數(shù)字在當時來說，已經(jīng)是公司里較高的水平了。但是我三年都沒有調(diào)過工資……”李林沒有繼續(xù)往下說，停了下來等陳誠的反應。

　　跟李林同事三年，陳誠很清楚李林的個性。李林工作上一直任勞任怨，雖然為人上不夠圓滑，但貴在做事踏實，也深得陳誠信任。李林父母都在農(nóng)村，一個人在城市打拼，去年也終于結了婚，是個不錯的員工。

　　“你是不是有什么話想說？” 陳誠看李林面露難色，放下了手上的事情。

　　李林想了想，像下了決心一樣。“陳總，我就直說了。你也知道我老婆懷孕了，再過兩個月就該生了。給孩子一個好的家庭環(huán)境，也一直是我的目標。過了春節(jié)，我也想把父母接過來。一方面可以幫忙帶孩子，一方面父母年齡也大了，我也希望可以照顧父母。”

　　陳誠一直沒說話，李林繼續(xù)往下說：“不瞞你說，陳總，其他公司也在挖我。我了解過市場行情，我這個職位，加上我的資歷，市場上平均工資在25000元。李總你一直待我很好，俗話說‘做生不如做熟’，我只希望公司給我調(diào)整30%的工資，也就是稅后工資20000元，這并不是一個過分的要求。如果公司不能滿足我這個要求，我可能就會有其他打算……”雖然李林聲音越說越小，陳誠還是把最后一句話聽在了心里。

　　陳誠在商場闖蕩多年，最不喜歡別人威脅自己。但是面對的是自己得力的干將，眼下又在開拓新市場的節(jié)骨眼上，李林的要求陳誠必須小心處理。陳誠暫時按下了自己的不滿，說：“你提的要求屬于特殊加薪，尤其是只加薪不升職，很難跟其他同事交代，而現(xiàn)在也沒有適合你晉升的職位。這樣吧，你先容我想想，我也要跟其他負責主管溝通一下，我過兩天給你一個答復。畢竟除了要考慮你，我還要考慮全公司的員工。既要讓你個人公平，也要保證公司內(nèi)部公平。你說是不是？”

　　李林點點頭，沒說什么，退出了辦公室。

　　之后幾天，陳誠被理賠的事情整得焦頭爛額，因為標的物金額比較大，處理不好公司會陷入很大的資金麻煩。這樣一來，也就忘了督促人事部處理李林加薪的事情。誰曾想，一周后，陳誠直接收到了李林的辭職報告。本來就心煩意亂的陳誠，覺得自己被“逼宮”了，一氣之下同意了李林的申請。

　　就這樣，在公司工作三年的李林離職了。

　　新人工資要求翻倍

　　離職前，李林一直在負責公司開拓新市場的工作，這對公司而言是一個新的利潤增長點。公司當然不能因為李林的離職就放棄這部分的工作，所以急需找一個人來代替?？墒悄壳肮緝?nèi)部又不具備這樣的人才，只好通過獵頭進行外部招聘找到了王明。但是王明入職前，提出的薪酬要求卻比李林之前提的加薪工資還多，要求25000元的月薪。剛開始，陳誠對這個薪酬要求非常不滿意，畢竟作為一個新人，一來就要求工資比之前員工多70%，對陳誠而言有點難以接受。本來打算再找其他人，可是一方面其他應聘者薪酬要求也差不多；另一方面，公司經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當前市場上同崗位的待遇基本也是這樣。

　　于是陳誠無奈之下選擇了王明。3個月之后，王明所負責的新市場開拓工作，一點進展都沒有，公司再三采取措施催促，但他總有這樣或那樣的理由來應付。對此陳誠非常焦慮，畢竟現(xiàn)在市場競爭非常激烈，晚一步可能機會就這么擦身而過了。同時陳誠也情不自禁地想起李林，如果當時他沒有離職的話，說不定這項工作已經(jīng)落地實施了。

　　是沮喪，更是疑惑

　　又過了幾個月，陳誠去廣州參加一個同行交流會，無意中碰到了智信商貿(mào)的老板汪總。汪總一看到陳誠，就非常熱情地前去握手，滿臉笑容道：“陳總，好久不見啊，這次見面我得好好感謝您??！”

　　陳誠有點摸不著頭腦，公司向來和智信的業(yè)務往來不多，自己本人和汪總的交情也不是很深。雖說如此，他也還是禮貌地和汪總握手，帶著笑容回應道：“汪總好，難得見面啊，不過這個感謝您又是從何說起呢？”

　　“你們公司原來的李林啊，非常優(yōu)秀，才來我們這邊幾個月，已經(jīng)是我們的業(yè)務骨干了。多謝你當時的讓賢，才讓我們招攬到了一位這么有能力的人才??！”

　　陳誠心里泛起一絲苦笑，真不知道汪總這話是感謝還是嘲諷？更加讓陳誠沮喪的是：李林在智信的薪酬待遇正是和王明一樣，都是稅后25000元。這讓他心里很不是滋味，當初自己沒有給李林加薪30%，導致自己招來了一個王明，待遇卻比李林原來高出將近兩倍，很不劃算。

　　但在當時陳誠之所以拒絕李林的加薪要求，主要考慮是在于：李林自己給自己定價加薪30%，若是他滿足了這個要求，那么就開了先例，之后應該如何進行薪酬管控，自己心里沒底。如果自己私底下給李林滿足了30%的要求，又不符合公司的薪酬文化。

　　這件事情過后，陳誠一直在思考：在以后的企業(yè)管理中，對于員工的加薪要求，尤其是中高層骨干員工的加薪要求，應該如何化解，才能走出內(nèi)部公平和個人公平的螺旋矛盾，避免出現(xiàn)員工自己給自己定價加薪的情況？但是始終都沒有一個清晰的思路和明確的答案。

　　某日下午，陳誠在辦公室躊躇了很久，突然想起自己的老同學劉俊。劉俊現(xiàn)在是廈門一家知名管理咨詢公司的資深顧問，在企業(yè)人力資源管理方面有過不少實踐經(jīng)驗和獨到的觀點，何不向他請教？

　　老同學的建議

　　撥通劉俊電話之后，陳誠先是一陣寒暄，然后直接切入了主題：“老同學，其實我這次給你打電話是有些問題想請教一下？”

　　“我就說嘛，你這家伙沒事怎么會想起我呢？”劉俊戲謔道。

　　陳誠就將整個過程簡要地給劉俊講了一遍，劉俊思索了片刻之后問道：“老同學，我首先問你三個問題，一是你覺得李林加薪的理由是什么？二是你覺得他的加薪要求合理嗎？三是為什么你的公司會出現(xiàn)這種令人困惑的局面？”

　　“現(xiàn)在是我問你問題，怎么反倒你還先問起了我呢？”

　　“你呀，還是和以前一樣這么急性子！你先想想。”

　　仔細回想了李林離職前后的種種，陳誠答道：“理由的話，一方面可能是市場同等崗位薪資高于我們公司，另一方面可能是薪資已經(jīng)有很長一段時間沒有做過調(diào)整了。從后面的情況來看，他加薪的要求也算合理。我拒絕他也主要是因為擔心一開這個先例，后續(xù)再有員工提出加薪就不利于管控。至于第三個問題，我們之前的方向一直是在想怎么解決這種局面，還真從來沒想過怎么會出現(xiàn)這種局面？”

　　“其實我問你的這三個問題，就回答了你問我的問題。首先是員工提出加薪的理由，你的回答很對，從外部市場和公司內(nèi)部兩個方面，說明了你們公司目前的薪酬體系，在考慮內(nèi)部因素和市場因素方面有滯后；其次既然加薪理由合理，卻擔心其他員工的閑言碎語，說明薪酬調(diào)整過程和理由不夠透明；最后之所以會出現(xiàn)這種情況，追本溯源來說，需要你全面檢討一下自己企業(yè)的薪酬體系，尤其是在薪酬體系的設計是否符合公平性的原則，只有這樣才能留住核心人才。”

　　聽了劉俊的分析之后，陳誠豁然開朗，“老同學，非常感謝你解開了我的疑惑，這么簡單的道理我怎么當時就沒想到呢？”

　　“你那是當局者迷，我是旁觀者清。”劉俊回答道。

　　掛斷電話之后，陳誠撥通了公司人力資源部經(jīng)理的電話……

　　點評：

　　公平不是平均主義

　　馬云曾經(jīng)說過，員工離職無外乎兩種情況：要么是錢沒給夠，要么是錢給夠了但是員工工作得并不開心。那么問題來了，如何衡量錢到底給沒給夠呢？這就關系到公司的薪酬體系設計了，尤其是薪酬體系設計的公平性原則。

　　一般而言，薪酬的公平包括三個層次，即分配公平、過程公平和機會公平。其中，機會公平是最高層次的公平，它的實現(xiàn)受到企業(yè)管理水平和整個社會發(fā)展水平的制約；過程公平是薪酬體系設計的立足點，過程公平要求薪酬設計有規(guī)定或者制度的保障，并且能夠保證按制度得到切實有效的執(zhí)行；分配公平也包括三個方面：自我公平、內(nèi)部公平、外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意度，內(nèi)部公平是員工對企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬進行對比，外部公平則是企業(yè)能夠提供與現(xiàn)行市場工資相比，較合理的薪酬水平，只有實現(xiàn)了內(nèi)部公平和外部公平，才能提高員工的滿意度。

　　具體到這個案例中，陳誠擔心單獨給李林加薪，公司內(nèi)部會出現(xiàn)不利于組織氣氛的閑言碎語。從這個細節(jié)可以看出，該公司在設計企業(yè)薪酬，以及此次集體調(diào)整薪酬方案時，忽略了薪酬的過程公平和分配公平原則。因此，應該通過市場薪酬調(diào)查，結合公司內(nèi)部員工訴求以及外部競爭性等因素綜合考慮，向員工公開調(diào)薪幅度以及相應的根據(jù)，而不是保守地采取趨向于平均主義的選擇。

　　如果對這個問題上升到更高一個層次進行考慮，主要是企業(yè)的用人戰(zhàn)略方面的問題。在當今社會，絕大多數(shù)人一生都不可能只有一份工作，因此職業(yè)是分階段的，所以對于企業(yè)而言，應該堅持流動的用人觀，建立內(nèi)外部人才市場。這需要從以下幾個方面著手：

　　第一，建立全面的激勵體制。結合公司內(nèi)各類人才的需求，在公司能承受的范圍內(nèi)，選擇多樣化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、職位留人，關鍵一點還是通過滿足人的欲望來留人。為此要建立不同的通道：培訓、薪酬、管理進階、創(chuàng)業(yè)機會、名望、工作環(huán)境、個人意識增強等，讓員工自主來選擇，人性化管理。不能僵化制度流程，扼殺了員工潛力，讓員工無論是從物質(zhì)方面，還是精神方面，都能得到激勵。

　　第二，加強人才梯度的建設。一方面讓年輕員工感覺到，公司愿意花精力去培養(yǎng)你，從而增強員工的認同感和歸屬感。另一方面也避免出現(xiàn)老員工離開以后，無人可用的尷尬局面。

　　第三，保持薪酬水平與人工成本之間的平衡。一方面應該保持有競爭力的薪酬水平，另一方面也要控制高額的人工成本。同時，在確立薪酬結構時，也要注意薪酬的各個組成部分保持怎樣的比例，如何平衡才能更好地滿足員工的需要。

　　向內(nèi)做一對一的營銷

　　想象一下，一個可以向用戶提供出色體驗的公司，會有怎樣的員工？是終日愁眉苦臉、暮氣沉沉？還是精神抖擻，對工作有斗志，對公司有歸屬感的員工？

　　“員工是第一線的顧客”，員工如果總是對自己工作不滿意，很容易將負面情緒帶給顧客，顧客自然也不會滿意。因此企業(yè)在面向外部市場，制定營銷策略的同時，必須學會面向內(nèi)部員工制定內(nèi)部營銷策略，讓員工從內(nèi)心接受公司的各種規(guī)劃。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)仍然將人力資源僅僅看作管理工具，而忽視了這個管理工具的前端是策略。

　　實際上，任何管理工具都是支持公司策略，提高效率的武器。公平原則，需要內(nèi)部管理策略和外部營銷策略共同匹配。如果營銷策略出錯，就會影響到激勵機制。此時再談員工之間的公平，都是無用功。把事情做對，比做對的事情更重要。

　　如何制定內(nèi)部管理策略呢？依據(jù)市場營銷理論，我們可以對內(nèi)部員工進行一個市場細分。員工因為其成長的環(huán)境不同，個人的生活方式、人生目標、追求的利益有很大的不同，這就要講究“顧客偏好”。一個優(yōu)質(zhì)的人力資源管理策略，必然是與員工的真實需求相匹配的。有些員工喜歡權力，有些喜歡自由，有些喜歡金錢，有些喜歡名聲，有些謀求職業(yè)技能的提高……企業(yè)在做人才戰(zhàn)略選擇時，就必須考慮自己的戰(zhàn)略定位，選擇與自己的企業(yè)文化相匹配的員工類型，這是制定分配方案必須考慮的一個前提條件。

　　而在后期執(zhí)行過程中，又要考慮人力資源這個產(chǎn)品，與其他行業(yè)產(chǎn)品的不同之處。它是個非標產(chǎn)品，是個性化產(chǎn)品。企業(yè)要用好員工，不能用流水線的思路來對待他的員工。機器是死的，人是活的。內(nèi)部員工的營銷是一對一的營銷，而不是規(guī)模化營銷。因此文中那位經(jīng)理秉持的薪酬公平原則本身就值得推敲。他應該反問自己：我有沒有對員工實行一對一的營銷？有沒有充分關注其內(nèi)在的需求呢？案例中所呈現(xiàn)的恰恰是：當員工與他溝通時，他非常沖動地拒絕了。

　　其次，在設計員工的崗位薪酬時要做好競爭調(diào)研。在人力資源市場化程度越來越成熟的今天，人才的崗位專業(yè)技能，逐漸成為脫離企業(yè)環(huán)境可以相對獨立的一個產(chǎn)品。譬如一個網(wǎng)絡推廣員的“產(chǎn)品”，也就是這個崗位的基本技能，其產(chǎn)品的核心價值就是能夠幫助企業(yè)進行網(wǎng)絡營銷。其個人的學歷、經(jīng)驗，是否有海外經(jīng)歷、大公司經(jīng)歷，解決核心問題的能力水平等，就成為這個產(chǎn)品的第二層價值點。而其個人形象、信用、情感溝通能力等就是這個崗位產(chǎn)品的第三層——外延層價值點。這三個層面的架構，構成了這個崗位的薪資水平，它是市場化的。

　　今天我們無論上前程無憂網(wǎng)，還是智聯(lián)招聘網(wǎng)，都可以找到不同崗位的基本薪資價格水平。此案中的經(jīng)理卻沒有注意到這一點，對基本的崗位價格情況也不了解。而在崗位的薪資設計中，供求關系、區(qū)域的差異、招聘企業(yè)的實力大小和品牌形象，則又是這個崗位價格的調(diào)節(jié)變量。如果供大于求，則價格低，反之價格高。譬如一個物價高的城市，崗位價格就會上漲，反之則低。而求購企業(yè)的實力越大，在購買談判中就越占上風。因此當企業(yè)能夠用市場化的視角，先去評估這個崗位的價格水平時，它自然地就能夠判斷，員工的提議是否合理的問題，進而避免用個人情感上的因素，來影響自己的判斷。而在這里，如何用管理者的身份，去思考員工的提薪需求是后話，前面這步棋沒有下好，必然影響到后面的步驟。

　　在個性解放的時代里，人們更渴望自我實現(xiàn)。這也使得市場進入了區(qū)別于過去的高級階段，市場上流通的不僅僅是簡單的貨物，還有情感價值、體驗價值。市場營銷不再是簡單的買賣，需要會講故事，建立起情感紐帶，做用戶的極致體驗。在員工管理上，其道理是相通的。