關(guān)注勝任能力的人力資源開發(fā)工作

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人力資源開發(fā)工作是每個企業(yè)都非常關(guān)心的話題，因為人才的能力跟不上去，會極大的制約企業(yè)的發(fā)展，但事實上很多企業(yè)卻在人才培養(yǎng)方面屢屢遭遇失敗的厄運。

曾經(jīng)有一家客戶，公司做的培訓(xùn)非常的完備，各個課程體系都很齊全，但是員工接受培訓(xùn)后，實際的影響力卻并不明顯，后來我們發(fā)現(xiàn)這家公司培訓(xùn)課程基本是照 搬的一些大公司的課程體系，比如一個技術(shù)人員都要接受十幾門課程的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容從管理類的到辦公技巧類的一應(yīng)俱全，員工學(xué)的很辛苦，公司培訓(xùn)投入也很 大，但實際起到的效果并不明顯。人員的能力并未有明顯的提升。

這究竟是為什么呢？其實每個崗位都有其勝任的能力要求，并不是隨便做一些培訓(xùn)就能提高其能力的，需要對公司的崗位建立起勝任能力模型，根據(jù)每個崗位的勝任能力要求去做有針對性的培養(yǎng)。

在針對本崗位能力不足的人才培養(yǎng)方面，首先要清楚人才能力不足主要在哪些方面，這就需要進行勝任能力的評估，評估出人才在該崗位上的能力水平。然后根據(jù)與該崗位勝任能力要求的差距進行有針對性的培養(yǎng)。

在針對后備人才的培養(yǎng)，我們知道，任何一個公司想要發(fā)展，必須要保持充足的人力資源。要想使公司有充足的人力資源，就需要在一些關(guān)鍵崗位上培養(yǎng)后備人才。

后備人才的來源，一般需要根據(jù)勝任能力評估得出，比如某公司挑選后備銷售部門經(jīng)理，就需要對公司的一些可能發(fā)展為銷售部門經(jīng)理的崗位進行勝任能力評估，確定從哪些崗位進行后備銷售部門經(jīng)理的挑選。最后挑選到有潛力的后備銷售部門經(jīng)理。

在對這些后備銷售部門經(jīng)理進行人才培養(yǎng)的時候，也需要對照銷售部門經(jīng)理的勝任能力要求進行培養(yǎng)。如某位高級銷售員，被選定為后備銷售部門經(jīng)理，在往 銷售部門經(jīng)理的發(fā)展方面，經(jīng)過對其進行勝任能力的評估，發(fā)現(xiàn)其溝通能力處于三級水平，而銷售部門經(jīng)理需要溝通能力達到四級水平。那么在培養(yǎng)的時候，就要重 點針對溝通能力對其進行培養(yǎng)，使其符合銷售部門經(jīng)理的勝任能力。

這樣，通過團隊建設(shè)相關(guān)理念，整個公司的后備人才培養(yǎng)體系就建立和健全了，就能為支撐公司的持續(xù)發(fā)展提供人才的保證了

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