企業(yè)導(dǎo)師制相關(guān)分析

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人力資源開(kāi)發(fā)管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)非常主要的一種行為，并且當(dāng)前這種行為也在面臨著一些相應(yīng)的問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)要想做好人力資源開(kāi)發(fā)并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以下問(wèn)題都需要去了解。

首先是導(dǎo)師工具的缺乏。現(xiàn)今中國(guó)企業(yè)已經(jīng)賦予“導(dǎo)師制”保留并發(fā)展人才的特定目的，這樣一來(lái)，本來(lái)是長(zhǎng)期非正式的導(dǎo)師關(guān)系，其結(jié)果被納入了衡量人才發(fā)展情況的范疇。因此，導(dǎo)師輔導(dǎo)的過(guò)程中，一定要有有效的工具進(jìn)行衡量。盡管一些有識(shí)之士已經(jīng)大膽嘗試，開(kāi)發(fā)了一些個(gè)人發(fā)展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。

其次，企業(yè)對(duì)推行“導(dǎo)師制”還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)仍把推行導(dǎo)師制理解為幾天的培訓(xùn)。如果企業(yè)希望通過(guò)導(dǎo)師制度來(lái)達(dá)到迅速保留并發(fā)展員工的目的，需要一個(gè)完整的系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作導(dǎo)師制。

再次，很多企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師資源匱乏。一方面，導(dǎo)師需要一定的經(jīng)驗(yàn)、閱歷和成熟度。而在很多企業(yè)，尤其是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)員工平均年齡不過(guò)在 26-27歲，在如此“年輕”的企業(yè)中，即便是管理團(tuán)隊(duì)成員也都缺乏導(dǎo)師所必備的經(jīng)驗(yàn)和成熟度。另一方面，企業(yè)在推行導(dǎo)師制的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)，公司選定的導(dǎo) 師很多并不具備輔導(dǎo)員工的勝任能力。我國(guó)各行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍都比較年輕，職業(yè)化程度和發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大差距，在此環(huán)境下，企業(yè)的導(dǎo)師們將會(huì)面臨一些 彷徨和困惑。

第四，如何教導(dǎo)被輔導(dǎo)者正確處理和導(dǎo)師的關(guān)系，把握好尺度，對(duì)于導(dǎo)師計(jì)劃能否成功實(shí)施也是至關(guān)重要的。很多企業(yè)，被輔導(dǎo)的員工不懂得“導(dǎo)師”角色。 有的員工甚至把“導(dǎo)師”當(dāng)做“字典”來(lái)用，經(jīng)常事無(wú)巨細(xì)，一遇到困難就找“導(dǎo)師”求助，弄得導(dǎo)師哭笑不得。這樣其實(shí)對(duì)“導(dǎo)師”尤其是公司高管來(lái)說(shuō)是時(shí)間上 的一種浪費(fèi)，也會(huì)令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性。還有的員工，企圖通過(guò)導(dǎo)師獲得加薪、升職的機(jī)會(huì)，也給公司的正常管理帶來(lái)不便。

第五，文化的差異對(duì)于導(dǎo)師制的影響力不容忽視。在跨國(guó)公司推行導(dǎo)師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國(guó)石油公司在將全球?qū)熡?jì)劃推廣到各地時(shí)，結(jié)果不 盡如人意。后來(lái)經(jīng)過(guò)分析診斷，才發(fā)現(xiàn)公司選定的導(dǎo)師全部是外籍員工，而被輔導(dǎo)的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導(dǎo)效果不盡如人意，外籍和本地員工 之間的鴻溝也加深了。再有，推行導(dǎo)師制很重要的一點(diǎn)是輔導(dǎo)和被輔導(dǎo)雙方彼此能打開(kāi)心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會(huì)輕易吐露自己的內(nèi)心想法，這 也給輔導(dǎo)帶來(lái)難度。在有的文化中，員工會(huì)以有導(dǎo)師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認(rèn)為和導(dǎo)師談話是浪費(fèi)時(shí)間，“務(wù)虛不務(wù)實(shí)”。

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