企業(yè)人才培養(yǎng)要明確哪些問題

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人力資源開發(fā)工作是當前企業(yè)的主要工作。對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)外部人才引進與內部人才培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經營的基本前提。為了實現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時，企業(yè)對內部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數量已達30萬家。

與國內培訓市場以及企業(yè)內部培訓管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養(yǎng)效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業(yè) 快速發(fā)展的需求。究其因，企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓劃上了等號，企業(yè)投入了大量的 金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是 一大批素質優(yōu)良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起 來就是很荒謬！

企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。

基于此，我們不能簡單地把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經營所需的人力資源數量與質量。

企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結合每年具體的經營規(guī)劃落地之需要，有 針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)的活動。在我們系統(tǒng)地構建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系的過程中，把握好以下四個方面，或許可以幫助我們很好地設計、推動、改 善企業(yè)的人才培養(yǎng)工作。

人才培養(yǎng)目標從哪來

在設定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目標時，我們必須結合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養(yǎng)的目標。

①人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征；

②人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人， 服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類 別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

③既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。

④評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數量與 質量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的 研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。

在進行盤點之后，就可以根據存在的差距設定人才培養(yǎng)目標。例如，一家企業(yè)通過對銷售隊伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點發(fā)現(xiàn)：銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營銷隊伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標：

持續(xù)引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實行“賽馬”機制；

強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升；

實現(xiàn)內部人員互相調配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。

人才培養(yǎng)的核心對象是誰

很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時間后并未實現(xiàn)大幅增長。

像這樣的問題在很多國內企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？

俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關鍵所在。

這其實是由于企業(yè)四個生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產權，注重中基層成長；成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)?。凰ネ似谏朴酶呒壢瞬抛兙?，靠文化穩(wěn)定軍心。

可見在企業(yè)發(fā)展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時企業(yè)永續(xù)經營的前提。

創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開市場，對企業(yè)中基層人才需求很明顯。

成長期為何要提升中層能力呢？首先看看成長期要做的正確事情有哪些？

對于單純的OEM企業(yè)（（原始設備制造商，Original Equipment Manufacturing），俗稱貼牌、代工生產，如果要進一步做大，必須快速提高產能，并且進一步生產更高品質產品，如此需要解決生產現(xiàn)場很多浪費的 問題，解決浪費，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細節(jié)處去規(guī)范 工作行為，避免浪費，股權改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結構，引入董事會、監(jiān)事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現(xiàn)的重大失誤；同樣的 ODM（原始設計制造商，Original Design Manufacturing）的企業(yè)以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企業(yè)在成長期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經 銷商運營效率的提升都是需要做到管理的精細化，所以無論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設去規(guī)避重復的問題反復出現(xiàn)，股 權改制防止出現(xiàn)一個人決策時出現(xiàn)的重大失誤。

成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動管理變革，來實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經營。

因此，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎？

企業(yè)的中高層管理人才與技術人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象。

人才培養(yǎng)的重任誰來擔當

國內的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認為他們可以通過專業(yè)的培訓管理、制定與執(zhí)行公司調崗與輪崗計劃來實現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能否擔當企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？

2005年8月，美國Fast Company雜志（《Fast Company》是與《財富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一）封面上的大字標題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部？”，文章列出了四項 理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運營模式包括企業(yè)業(yè)務運營的各項流程。二是人力資源工作者重過程、輕價值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵玻瑓s不清楚取 得了什么成果。三是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿 費力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業(yè)業(yè)務運營流程，也不被公司領導所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內部人才培養(yǎng)工作 嗎？

上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。

真正指導各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人 才。這一點我們可以通過德魯克對管理者工作職責的定義來體會：首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。他將目標 有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并且分割為可以管 理的職務，將單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四，管理工作的 基本要素是建立衡量標準。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。

上述管理者的五項工作內容每個項工作都是可以用來支撐企業(yè)的內部人才培養(yǎng)。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責，企業(yè)的最高負責人就應該隨時隨地按照這個思路來做。從上到下、一級一級地影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質的人才梯隊。

內部學習氛圍怎么營造

企業(yè)內部人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍，當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時，還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克韋爾奇曾經說過： 你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。如果一個企業(yè)沒有崇尚學習的文化，人人都反對學習的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標仍然會落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會后繼 無力。所以在構建人才培養(yǎng)體系的同時，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。

一方面，要充分認識到所在公司在經營發(fā)展中的各項問題，有針對性的向標桿企業(yè)學習，從而找到自己的差距。很多企業(yè)都會通過研究標桿企業(yè)的最佳管理實 踐來發(fā)現(xiàn)自己的差距。如參觀國內外知名企業(yè)、與行業(yè)內的標桿企業(yè)的管理者進行交流學習。看看別人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差 距。認識差距、直面差距，才會有改進的方向和學習的東西。比如美的集團非常崇尚標桿學習，并且不僅僅是向行業(yè)內的競爭對手學習：產品創(chuàng)新向三星、寶潔學 習；品質管理像三星、松下、豐田學習；渠道管理向步步高學習；品牌推廣向飛利浦、寶潔學習；營銷人力資源管理向可口可樂學習；終端建設向飛利浦學習；客戶 服務向海爾、熊津豪威（韓國一家家電企業(yè)）學習；供應鏈管理向戴爾、富士康學習。

另一方面，企業(yè)的高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。比如有些公司為了構建學習氛圍，每季度會給中高層指定一本學習教材，然后 在季度的經營分析會上，做一些讀書報告交流；有些公司規(guī)定每周周會會安排一個學習與分享環(huán)節(jié)，讓團隊內成員互相分享與交流；有些公司為了保證中高層能夠靜 下心學習，干干脆采用一刀切，把每月的那幾天作為學習天，將所有干部集中起來進行封閉式的培訓或開展其他學習，這都是一種從上到下構建學習氛圍的方式，也有助于進行合理的團隊建設。

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