企業(yè)零售管理系統(tǒng)隊伍的四大難題

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著名的施氏微笑曲線理論告訴我們，企業(yè)的高額利潤率在研發(fā)與行銷。但是很多企業(yè)老總，只能望洋興嘆，因為研發(fā)隊伍與行銷隊伍的管理的難度很大。在我們企業(yè)管理領域，其實也存在微笑曲線，橫坐標是企業(yè)管理活動（按照產(chǎn)品從創(chuàng)造到消費者），縱坐標是管理的難度系數(shù)。我們可以得出研發(fā)管理與行銷管理的難度系數(shù)最大，它們分居在曲線的兩端，其次是采購管理與物流管理，最底部是生產(chǎn)管理。隨著人們對零售管理系統(tǒng)與零售管理系統(tǒng)管理世界的深入研究，其難度系數(shù)在不斷地降低，也就是說企業(yè)管理的微笑曲線在不斷地變得平緩，尤其在美國等西方發(fā)達國家。當然在發(fā)展中國家，如中國，企業(yè)管理的微笑曲線依然很陡峭。零售管理系統(tǒng)與零售管理系統(tǒng)管理卻是所有企業(yè)的必須企業(yè)行為，筆者正在研究降低零售管理系統(tǒng)與零售管理系統(tǒng)管理的難度系數(shù)的方法與原理。

根據(jù)10多年的零售管理系統(tǒng)與零售管理系統(tǒng)管理實踐與研究，認為企業(yè)零售管理系統(tǒng)隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對這七大零售管理系統(tǒng)管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括零售管理系統(tǒng)管理與營銷管理）的難度系數(shù)就會變小。企業(yè)的零售管理系統(tǒng)隊伍管理水平就進入了更高的層次，零售管理系統(tǒng)隊伍的零售管理系統(tǒng)效率就具有很強的競爭力。

1，零售管理系統(tǒng)指標的制定出現(xiàn)棘輪效應。

零售管理系統(tǒng)管理者根據(jù)上年的實際零售管理系統(tǒng)業(yè)績分配本年度的零售管理系統(tǒng)指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為零售管理系統(tǒng)指標中的棘輪效應，俗稱鞭打快牛。今年零售管理系統(tǒng)業(yè)績越好，明年承擔的零售管理系統(tǒng)指標就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性零售管理系統(tǒng)員通常會留一手，隱瞞零售管理系統(tǒng)能力來對付零售管理系統(tǒng)計劃當局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品零售管理系統(tǒng)的提量緩慢、勝任的零售管理系統(tǒng)員的流失率提高、零售管理系統(tǒng)士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成零售管理系統(tǒng)指標的情況下，零售管理系統(tǒng)員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續(xù)在公司從事零售管理系統(tǒng)工作，他就會調(diào)整自己的努力程度，只要達到或略超過零售管理系統(tǒng)指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的零售管理系統(tǒng)推遲到下一個財務年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給零售管理系統(tǒng)員不公平體驗：潛力不一樣，實際零售管理系統(tǒng)額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？零售管理系統(tǒng)主管也困惑了：管理的零售管理系統(tǒng)代表越多，完成零售管理系統(tǒng)指標比例越高，下年度所承擔的零售管理系統(tǒng)指標就越高。因此零售管理系統(tǒng)員與零售管理系統(tǒng)主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的零售管理系統(tǒng)指標的達成率第一名，零售管理系統(tǒng)總額全國第二名；2006年所承擔的零售管理系統(tǒng)指標，卻是零售管理系統(tǒng)指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。

就給零售管理系統(tǒng)總監(jiān)一封信，請教他零售管理系統(tǒng)指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據(jù)2005年的零售管理系統(tǒng)實際，乘以一定的比例就得出2006年的零售管理系統(tǒng)指標。當繼續(xù)問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據(jù)他對市場的判斷得出的。當繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配零售管理系統(tǒng)指標的方法，小學生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的零售管理系統(tǒng)總監(jiān)？有人會說，這個比例是憑經(jīng)驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經(jīng)驗來忽悠。筆者在1996年-2005年接受零售管理系統(tǒng)指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，零售管理系統(tǒng)指標是根據(jù)三種方法計算出來的。并在適當?shù)臅r候把三種方法告訴給筆者。

這種回答與做法令我佩服！當時這位外籍上司還在零售管理系統(tǒng)隊伍中廣泛地宣講這樣的零售管理系統(tǒng)指標哲學：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年零售管理系統(tǒng)額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，零售管理系統(tǒng)指標的分配具有一定的激勵性，零售管理系統(tǒng)隊伍的士氣比較高昂！大多數(shù)零售管理系統(tǒng)員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的零售管理系統(tǒng)指標分配哲學與方法沒有完全根除零售管理系統(tǒng)指標的棘輪效應，但在大家接受的范圍內(nèi)。筆者研究發(fā)現(xiàn)零售管理系統(tǒng)指標中的棘輪效應無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。

2，零售管理系統(tǒng)區(qū)域的設計出現(xiàn)邊際遞減效應與管理效率遞減效應。

很多企業(yè)增加零售管理系統(tǒng)員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏零售管理系統(tǒng)隊伍規(guī)模的科學設計。故經(jīng)常會出現(xiàn)零售管理系統(tǒng)人員增加，而零售管理系統(tǒng)額基本上不增加，到了一定時候，零售管理系統(tǒng)額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了零售管理系統(tǒng)員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是零售管理系統(tǒng)隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的零售管理系統(tǒng)隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加零售管理系統(tǒng)人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總零售管理系統(tǒng)的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當零售管理系統(tǒng)邊際零售管理系統(tǒng)遞減到負值時，零售管理系統(tǒng)總量就會出現(xiàn)下滑。零售管理系統(tǒng)量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為零售管理系統(tǒng)代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似零售管理系統(tǒng)函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位零售管理系統(tǒng)員而引起的銷量的變化稱作零售管理系統(tǒng)員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)。

其他要數(shù)不變的情況下，如零售管理系統(tǒng)地盤已定，產(chǎn)品已定，在零售管理系統(tǒng)隊伍規(guī)模的確定過程中，零售管理系統(tǒng)員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加零售管理系統(tǒng)員，銷量增長可能小于追加的零售管理系統(tǒng)員所帶來的零售管理系統(tǒng)成本，得不償失，再繼續(xù)增加零售管理系統(tǒng)員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)零售管理系統(tǒng)隊伍的邊際遞減效應。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度零售管理系統(tǒng)27億左右，全國80多家零售管理系統(tǒng)子公司，320多個辦事處，3000多名零售管理系統(tǒng)員，匯源的零售管理系統(tǒng)代表平均每月零售管理系統(tǒng)額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招零售管理系統(tǒng)員，在2008年的年初零售管理系統(tǒng)員為4000多名，而2008年1-6月的零售管理系統(tǒng)額為12.94億，人月均零售管理系統(tǒng)額為50多萬人民幣。零售管理系統(tǒng)人員增加，而總零售管理系統(tǒng)額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴張零售管理系統(tǒng)人員的時候，還經(jīng)常會忽視零售管理系統(tǒng)管理跨度與管理層次的設計，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，零售管理系統(tǒng)管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的零售管理系統(tǒng)員為399人，基層零售管理系統(tǒng)主管為57人，基層零售管理系統(tǒng)經(jīng)理為11人，中層零售管理系統(tǒng)經(jīng)理3人，高層零售管理系統(tǒng)經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的零售管理系統(tǒng)管理的層次過多（五層），零售管理系統(tǒng)管理的幅度過?。缍日鶎恿闶酃芾硐到y(tǒng)經(jīng)理平均管理下屬5人），基層零售管理系統(tǒng)管理過于臃腫，整個零售管理系統(tǒng)隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。零售管理系統(tǒng)總監(jiān)到達總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線零售管理系統(tǒng)員到達總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。這種金字塔的管理模式已經(jīng)過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的零售管理系統(tǒng)業(yè)績在業(yè)界不斷地滑坡。

3，零售管理系統(tǒng)隊伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。

俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。

一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現(xiàn)象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降！故企業(yè)管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現(xiàn)象，因為它的危害巨大。特別是零售管理系統(tǒng)隊伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機率很大，因為零售管理系統(tǒng)隊伍的流動率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個月都在招聘零售管理系統(tǒng)員。

4，零售管理系統(tǒng)隊伍的匹配中出現(xiàn)失調(diào)現(xiàn)象。

美國心理學家、行為學家與零售管理系統(tǒng)管理學家把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即來描述，這四個單詞的第一個字母就組成。我們可以發(fā)現(xiàn)很多零售管理系統(tǒng)總監(jiān)是孔雀型風格，他所帶領的零售管理系統(tǒng)隊伍整體上的行為風格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，零售管理系統(tǒng)方法既張揚又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其零售管理系統(tǒng)關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風格可以在零售管理系統(tǒng)隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風格的思路。這種零售管理系統(tǒng)隊伍的創(chuàng)新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經(jīng)團隊其實是觀音菩薩（相當于董事長）設計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。筆者認為唐僧是貓頭鷹，孫悟空是老虎，豬八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。這四個不完美的個人，組成完美的團隊，經(jīng)過九九八十一難而最后成功取得真經(jīng)。劉邦經(jīng)常說自己的成功是依賴蕭何、張良與韓信，根據(jù)技術(shù)，筆者認為劉邦是孔雀、韓信是老虎、張良是貓頭鷹、而蕭何是考拉。而項羽只有老虎與貓頭鷹，而且貓頭鷹的范增亞父最后也被項羽趕走了，故天下終歸劉邦而非項羽。而劉備的核心團隊有張飛、關(guān)羽與諸葛亮，根據(jù)TOPK技術(shù)，張飛與關(guān)羽是老虎（T）,而諸葛亮是貓頭鷹（O）,劉備是孔雀（P）,劉備的核心團隊缺少考拉（K）。從人力資源管理的角度來說，劉備因失調(diào)（缺考拉）而失去天下，而劉邦因Topk齊備而得天下。

一直按照Topk齊備原則招聘與提拔零售管理系統(tǒng)員與零售管理系統(tǒng)主管，在2001年零售管理系統(tǒng)管理團隊中有四位零售管理系統(tǒng)主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場零售管理系統(tǒng)管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場零售管理系統(tǒng)管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領整個零售管理系統(tǒng)隊伍從1997年的5位零售管理系統(tǒng)員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成零售管理系統(tǒng)指標，連續(xù)10年零售管理系統(tǒng)指標的達成率為全國第一名，零售管理系統(tǒng)員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的零售管理系統(tǒng)員流動率。并在2003年浙江省的零售管理系統(tǒng)開始超過上海市，成為整個公司零售管理系統(tǒng)第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他零售管理系統(tǒng)隊伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。

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