大道無形－－娃哈哈20年持續(xù)成功的真正奧秘

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　　　　2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。
　　娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷From EMKT.com.cn而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進，原因到底何在？

　　娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

　　這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！

　　去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！

　　企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

　　談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。

　　在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

　　一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一?！?Br>
　　無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

　　大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就?！　?

　　一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

　　就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則。

　　校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上?！?Br>
　　位居中國百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….

　　“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

　　以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈商業(yè)銷售管理系統(tǒng)手冊》中的企業(yè)文化篇：

　　艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠戰(zhàn)勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……

　　“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與基礎(chǔ)。
二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　　

　　價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確的判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

　　在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個產(chǎn)品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設(shè)計、定價，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

　　然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

　　戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

　　養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

　　娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面?！　?Br>
　?。ㄒ唬?娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

　　追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

　　飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機、制蓋機等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計。

　　瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

　　　 同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

　　可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

　　“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。

　　生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

　　“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

　　娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到未來？

　　在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

　　娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

　　小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

　　娃哈哈相關(guān)部門為此進行了一個個難題的攻關(guān)，四個多月的時間，成效就出來了。

　　去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指?！　?

　?。ǘ⑴渌统杀究刂?

　　飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

　　自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量。

　　“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因為受制基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

　　在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運輸要求（因為同樣重量下，零擔(dān)價格比整車的高出不少）。

　　“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本’”。

　　在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

　　根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

　?。ㄈ┣肋\作的低成本

　　消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。

　　這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類消費品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式。

　　正因為直營模式的經(jīng)濟性問題，娃哈哈宗總經(jīng)理公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠走經(jīng)銷商路線！

　　在直營路線滿天飛，經(jīng)銷商日子越來越難過的消費品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。

　　投桃報李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中（當然在娃達事件中，經(jīng)銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

　　十余年來，娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠高于主要競爭對手。

　　――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業(yè)，因為娃哈哈依賴的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。
（四）、市場推廣中的成本控制

　　在大眾消費品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費”，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內(nèi)企業(yè)第一位。

　　但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識。

　　娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標準廣告合同為準（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準），多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）

　　以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒！雖然業(yè)界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

　　長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其總推廣費占比已經(jīng)降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ龋薰目偼茝V費用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司。

　　從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！

　?。ㄎ澹?、人力資源的成本控制

　　作為年營業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件的出差標準：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通之內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級人員限報120元/天，區(qū)域經(jīng)理限報80元/天。此薪酬與動輒年新數(shù)十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別?。üP者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一?。?

　　以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈商業(yè)銷售管理系統(tǒng)制度》

　　商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件住辦事處(或租用房)住勤補貼20元/天，凡在居住當?shù)毓ぷ鞯纳虡I(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件離開住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼(包括住宿費、住勤補貼)，標準如下：

　　省級經(jīng)理出差120元/天；區(qū)域經(jīng)理出差80元/天；客戶經(jīng)理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元/天，若出差時住出差地辦事處房子，仍按住勤補貼20元/天報銷。

　　原則上一個商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件所租房以一室一末為準且租房費在500元/月以下，兩個商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件所租房以控制在二室一廳之內(nèi)

　　各項費用進行年底考核，超出各級額定費用總額，扣省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分的10%獎金。

　　凡因銷售失誤而造成退貨、降價等出來產(chǎn)品的損失，年終一次性按損失金額的10％扣罰獎金。

　　娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

　?。ú贿^，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計入財務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當與績效獎金風(fēng)險收入，因為這與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）

　　娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍?。?

　　董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調(diào)休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時，而外企同級別員工則高達數(shù)十倍！

　　人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

　?。ǚ催^來，如果娃哈哈人均收入按達能中國員工的平均人均收入來計算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達能要強購?fù)薰窒硗薰嗟睦麧?，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是：中外雙方的收入差距太大?。?

　?。?、原材料、行政管理等方面的成本控制

　　娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格。

　　“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個有幸中標的娃哈哈供貨商如此感言。

　　娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。

　　以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)――離市區(qū)足足有三十公里的下沙工業(yè)園區(qū)！

　　娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學(xué)教室辦公，曾經(jīng)出現(xiàn)遠道而來的經(jīng)銷商認為是“騙子公司”的笑話。

　　這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業(yè)高層決策者的意志和定力！　　

　　簡而言之，在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié)，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢?！　　　　?Br>
　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財務(wù)數(shù)據(jù)說話。

　　娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國的食品飲料業(yè)的榜首。

　　娃哈哈系列飲料因為有制造規(guī)模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上。

　　常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費用比率。

　　常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架，所產(chǎn)生的各類管理費用更加明顯低于業(yè)界平均水平。

　　正因為有成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格（如非常可樂系列出廠價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業(yè)平均水平的利潤！

　　正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低?！?

　　也正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)品，自然會得到他們的歡迎”。

　　雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

　　只要娃哈哈始終堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，未來的娃哈哈仍將引領(lǐng)中國飲料產(chǎn)業(yè)！　

　　差異化戰(zhàn)略知難行也難，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則知易行難。成功各有道，要實施差異化戰(zhàn)略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應(yīng)該多學(xué)學(xué)養(yǎng)生堂，學(xué)學(xué)蒙牛。

　　要“無招勝有招”，比內(nèi)力，比綜合實力，后積薄發(fā)，笑到最后，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)以總成本領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略輔以適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈。

　　大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈持續(xù)20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心奧秘！