中小企業(yè)大區(qū)平臺(tái)存廢芻議

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　　　　大區(qū)管理者的成績(jī)一般難以判斷，好似扁擔(dān)的中間部分，兩頭受力沉屬靜，行銷屬動(dòng)，大區(qū)既要顯出強(qiáng)有力的規(guī)劃組織能力，著力于企業(yè)品牌延伸和構(gòu)建的工作，又要參與基層業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，可謂動(dòng)靜之間，攻守兼?zhèn)洹?
　　在殘酷競(jìng)爭(zhēng)的藥品市場(chǎng)，一些咨詢公司給困難中的中小藥企開(kāi)藥方時(shí)，建議減少大區(qū)經(jīng)理這一管理環(huán)節(jié)，意在節(jié)支增收、降低成本，并美其名曰扁平式管理。但是這樣做，企業(yè)很容易因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而被逼到了墻角；在這一思路的主導(dǎo)下，是不是省區(qū)經(jīng)理或者地市代表都該砍掉而直接面對(duì)終端呢？這種因市場(chǎng)困窘而動(dòng)搖管理矩陣的方式，實(shí)際上是對(duì)大區(qū)的實(shí)際功能不理解所致?！　?
　　動(dòng)靜之間攻守兼?zhèn)涞拇髤^(qū)機(jī)構(gòu)
　　在處方藥的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)組織中，企業(yè)將幾個(gè)省的營(yíng)銷事務(wù)集中起來(lái)，成為一級(jí)管理平臺(tái)相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展工作，稱之為大區(qū)。一般來(lái)說(shuō)有專業(yè)化辦事處、雙軌制混合型辦事處、招商型辦事處等三種模式（參見(jiàn)附圖）。采用第一種模式的產(chǎn)品一般含金量較高，企業(yè)規(guī)模較大；第二種模式中的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)較弱，一般是中型企業(yè)；第三種模式中的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)資金、網(wǎng)絡(luò)都比較薄弱。
　　營(yíng)銷總經(jīng)理和本部各職能部門——市場(chǎng)總監(jiān)和銷售總監(jiān)、商務(wù)代表——大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)機(jī)構(gòu)——省區(qū)經(jīng)理和辦事處機(jī)構(gòu)——地市代表——醫(yī)院終端及代理商終端，這幾級(jí)組織組成了企業(yè)行銷的管理鏈環(huán)，每一級(jí)組織在執(zhí)行企業(yè)的計(jì)劃時(shí)都發(fā)揮著積極的作用。銷售代表的考核比較直觀，用銷售的結(jié)果就可以簡(jiǎn)單衡量其優(yōu)劣；營(yíng)銷老總們的成績(jī)也很好量化分析，他們制定的營(yíng)銷計(jì)劃也比較容易判斷；難以判斷成績(jī)的就是大區(qū)管理者，好似扁擔(dān)的中間部分，兩頭受力沉甸甸的晃悠容易看見(jiàn)，而中間這段貌似平靜卻是最受力的主體。營(yíng)銷屬靜，行銷屬動(dòng)，大區(qū)既要顯出強(qiáng)有力的規(guī)劃組織能力，著力于企業(yè)品牌延伸和構(gòu)建的工作，又要參與基層業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，完成每天的銷售任務(wù)，可謂動(dòng)靜之間，攻守兼?zhèn)洹?
　　砍大區(qū)的原因是沒(méi)有發(fā)揮好大區(qū)的作用
　　市場(chǎng)其實(shí)很簡(jiǎn)單，規(guī)律、需求都客觀地顯現(xiàn)在此；復(fù)雜的是營(yíng)銷人自己，是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件。中小企業(yè)的市場(chǎng)行為仰仗于三大法寶：價(jià)格政策、人海戰(zhàn)術(shù)、規(guī)則突破。這三大法寶幾乎都是由大區(qū)來(lái)實(shí)施的。先砍大區(qū)，這些法寶的作用就會(huì)大打折扣。大凡這樣做的一般是弱勢(shì)企業(yè)，他們對(duì)大區(qū)這一級(jí)組織所發(fā)揮的作用不清楚，認(rèn)為大區(qū)貢獻(xiàn)不顯著，砍掉后對(duì)企業(yè)影響不大；也有不少中小企業(yè)對(duì)大區(qū)的要求不是源于自身實(shí)際需求，用理論書籍上的資質(zhì)要求來(lái)衡量自己的大區(qū)經(jīng)理，理論的要求與現(xiàn)實(shí)的素質(zhì)落差甚大，這也是企業(yè)想砍大區(qū)的主要原因。
　　筆者認(rèn)為，中小企業(yè)的現(xiàn)狀及需求應(yīng)與大區(qū)經(jīng)理的素質(zhì)要匹配，對(duì)大區(qū)經(jīng)理的要求先不要過(guò)于理性，宜先‘養(yǎng)’后‘培’，體現(xiàn)的不應(yīng)只是制度規(guī)范化的嚴(yán)謹(jǐn)，更需要寬松的環(huán)境、靈活的待遇和感性的交流。一個(gè)職位合格與否的考核，基層代表是1個(gè)月，地區(qū)經(jīng)理是3個(gè)月，大區(qū)經(jīng)理是否應(yīng)該給3月以上的時(shí)間呢？千萬(wàn)不要被復(fù)雜的理論捆住了手腳，破除形而上學(xué)、生搬硬套的管理方式，對(duì)待自己的中層干部要不拘一格，有一長(zhǎng)處就要敢用。對(duì)中小企業(yè)而言，是先有大區(qū)經(jīng)理再有大區(qū)機(jī)構(gòu)，大區(qū)的職能從簡(jiǎn)單到豐富有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。大區(qū)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定是銷售組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)，成熟的大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用的關(guān)鍵。大區(qū)承上啟下，正好是人力資源本土化和聚居人氣的端口，大區(qū)的管理控制半徑在對(duì)客戶、對(duì)下屬體現(xiàn)公司的感情溫度時(shí)剛好合適，因?yàn)榈貐^(qū)經(jīng)理與地區(qū)人事朝夕相處過(guò)于緊密，市場(chǎng)總監(jiān)受時(shí)空限制且管理范圍太寬而顯得過(guò)于遙遠(yuǎn)。
國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境需要大區(qū)組織
　　說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)大，表現(xiàn)之一是距離，路途與時(shí)間消耗成正比，扁平式管理也是管理，管理端口仍然要對(duì)接，面對(duì)這么大的跨度，總監(jiān)跑全國(guó)市場(chǎng)基本上是蜻蜓點(diǎn)水、走馬觀花；表現(xiàn)之二是人口，消費(fèi)潛力很大但需要深度發(fā)掘，一個(gè)區(qū)域做好了相當(dāng)于有的小企業(yè)一年的全國(guó)銷售量，一個(gè)企業(yè)一般有7～10個(gè)大區(qū)，重點(diǎn)僅兩三個(gè)大區(qū)，因此精耕細(xì)作的空間還很大；表現(xiàn)之三是文化，區(qū)域文化極具特色，從語(yǔ)言到習(xí)俗，不是一個(gè)公司自己的風(fēng)格屬性能涵蓋得了的，因而需要一個(gè)個(gè)具備濃郁區(qū)域性文化特征的大區(qū)板塊組成。這是中國(guó)企業(yè)需要大區(qū)管理組織的原因。
　　現(xiàn)在還有一個(gè)現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)的大區(qū)管理者基本是一個(gè)管理區(qū)域更大的省級(jí)經(jīng)理，他的工作內(nèi)容、性質(zhì)與其下級(jí)并無(wú)二致：業(yè)務(wù)代表與臨床大夫溝通，大區(qū)經(jīng)理與科主任溝通，業(yè)務(wù)代表與小代理商溝通，大區(qū)經(jīng)理也會(huì)與小代理商溝通，溝通主題一樣，溝通效果也差不多。他的功能和工作時(shí)間被企業(yè)現(xiàn)狀緊緊地束縛，規(guī)矩甚多而政策較死板，銷售政策、合同核簽等權(quán)限被控制在有限的幾個(gè)總監(jiān)手中，大區(qū)發(fā)揮不出一級(jí)組織、一個(gè)平臺(tái)的獨(dú)特作用?！　?
　　大區(qū)工作應(yīng)成為本部策略的延伸和補(bǔ)充
　　大區(qū)工作的關(guān)鍵是組織工作，組織人員銷售，組織合同談判，組織會(huì)務(wù)宣傳，組織基層教育；當(dāng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力較差時(shí)，商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件往往是企業(yè)成長(zhǎng)與否的決定性要素，以銷售為主導(dǎo)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理恰好是發(fā)起沖擊的中間平臺(tái)。而企業(yè)衡量大區(qū)業(yè)績(jī)的往往不是這些，而是銷售數(shù)量指標(biāo)。這些表面的銷售數(shù)據(jù)壓垮了不少大區(qū)經(jīng)理，人心不穩(wěn)定，人員多流失，最后受傷的是企業(yè)自己。
　　一般來(lái)說(shuō)，大公司的大區(qū)機(jī)構(gòu)建制完整，管理規(guī)范，行動(dòng)也比較規(guī)矩；中小企業(yè)的大區(qū)機(jī)構(gòu)靈活性較大，企業(yè)給與的政策空間彈性大，時(shí)空管理的自由度高，權(quán)力下放卻費(fèi)用拮據(jù)。中小企業(yè)對(duì)大區(qū)工作的指導(dǎo)能力有限，要求卻不簡(jiǎn)單。當(dāng)大區(qū)經(jīng)理在市場(chǎng)上為銷售任務(wù)疲于奔命時(shí)，難以體會(huì)對(duì)市場(chǎng)主動(dòng)管理的樂(lè)趣。
　　大區(qū)作為一級(jí)銷售組織，應(yīng)該讓終端感到其獨(dú)立存在。一家企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃年初由高層制定后，需要大區(qū)在工作實(shí)踐中不斷豐富、完善，大區(qū)反饋的信息是營(yíng)銷計(jì)劃修正的主要依據(jù)。因此，大區(qū)接受任務(wù)和執(zhí)行計(jì)劃并不是被動(dòng)的等待的。凡缺乏激情的大區(qū)經(jīng)理是很難帶動(dòng)一個(gè)大區(qū)團(tuán)隊(duì)的，更難以煽動(dòng)數(shù)十成百的終端客戶集群對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)從關(guān)注到積極參與。好的大區(qū)經(jīng)理會(huì)根據(jù)地方特色作出很多補(bǔ)充的營(yíng)銷活動(dòng)，充滿激情地用一個(gè)接一個(gè)有趣的活動(dòng)將基層團(tuán)隊(duì)和終端客戶凝聚起來(lái)。
　　有這樣一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，他每月給終端客戶發(fā)一封手寫信，信的基調(diào)是以溝通的形式，告訴客戶自己本月做了些什么，下月想做些什么，最有意思的是他以大區(qū)為單位給客戶評(píng)獎(jiǎng)、積分，根據(jù)積分投入各類教育活動(dòng)。這樣不但加強(qiáng)了客戶的知情認(rèn)可度，還通過(guò)教育培訓(xùn)與客戶的業(yè)務(wù)骨干建立了廣泛聯(lián)系，用網(wǎng)絡(luò)及其他互動(dòng)性強(qiáng)的方式在讓這些業(yè)務(wù)骨干參與到大區(qū)組織的其他活動(dòng)中來(lái)，收到了良好的效果。