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一個銷售小兵成為營銷高手的蛻變

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受命于困頓之時,一個市場部“小兵”如何實現(xiàn)向駐地營銷機構負責人的“驚險一躍?”一個資歷最淺、年齡最小的分公司經(jīng)理,如何組建和帶領一支營銷組織在高手云集的著名家電企業(yè)的全國分公司中脫穎而出?

飛蛾撲火

2002年3月25日,一個特殊的日子。時任方太油煙機產(chǎn)品主管的我,正在深圳負責“方太真情六周年,免費保養(yǎng)萬里行”全國大型推廣活動的首站督導工作。突然,我接到總經(jīng)理品牌助理的電話,要求我加快推廣工作進程,把深圳首站的收尾工作和廣州的啟動工作盡快交與副督導處理,總部另有重大事情安排。

返回總部后,總經(jīng)理營銷助理開門見山:“由于石家莊辦事處業(yè)績一直不佳,且管理落后,總部決定撤銷石家莊辦事處并更換辦事處負責人;同時,組建石家莊分公司。經(jīng)研究,公司決定調(diào)你出任即將組建的石家莊分公司經(jīng)理一職。你意下如何?我們想聽一下你個人的意見?”

“如果沒有異議的話,你準備一下,后天就直接去石家莊辦理移交和組建分公司。”總經(jīng)理補充道。

我一下子懵了!喜憂參半!喜的是,自己有了充分施展才能操作一方市場的空間和平臺,而且是一省級市場;憂的是,石家莊經(jīng)濟相對較弱,消費水平相對較低,任務相對偏重,而且這么突然,沒有任何征兆地換掉前任,這里面肯定有問題。

怎么辦?去還是不去?去,擔心區(qū)域問題太嚴重,自己無法在短期內(nèi)搞定;不去,擔心以后沒有這樣的機會。“我去!”我堅定地回答。對于我來說,適當?shù)剡x擇一個好的區(qū)域,也許更有利于啟動、開發(fā)和管理以后的市場;但因為有困難,才有更多更大的機會!有挑戰(zhàn),才能使自己更快地成長!

換公司后的外貿(mào)一個月

作繭自縛

石家莊作為省級市場,消費水平相對較弱,銷售方太這種高檔品牌的產(chǎn)品不易上量。而且,河北前4位經(jīng)濟強市唐山、秦皇島、承德和廊坊等不在石家莊分公司的區(qū)域范圍內(nèi)。更嚴重的是,市場嚴重混亂。

“價格穿底”導致經(jīng)銷商“集體反水”。前任離開前的一段時間里,方太產(chǎn)品的低價位主銷機型Q973和中價位主銷機型T2,在全省出現(xiàn)30多種價格;而且,同一層級的經(jīng)銷商之間的供價竟然相差15%,使得全省的經(jīng)銷隊伍根本沒辦法操作,他們最后不得不“集體反水”和“罷市”。

“馬關條約”使得“山河破碎”。接手前任時,許多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初簽訂的,有突擊的味道,就像是“馬關條約”,使得后面分公司對客戶難有招架之功,只有被動挨打。同時,二級市場被劃分得“四分五裂”,獨立的分銷區(qū)域相互交叉,互不買賬,相互竄貨,互相“打價”;很多縣級市場七八家在做,哪里都可以提到貨,結果經(jīng)銷商都對方太失去了信心,供價多少就賣多少。這種局面在短期內(nèi)難以改變,而我們的好多工作都需要在短期內(nèi)完成。這是一個很大的矛盾。

“政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三級市場中,前任基本上把方太的銷售政策都放到了最底線和最低限,使得我們接手難度很大。同時,移交前,為了向客戶套錢,向許多客戶進行過度過多的承諾:返利、廣告、特價、支持……用我們的市場費用來換取他的現(xiàn)金回收!僅這一塊就就達十幾萬元之多。

 真可謂是“爛”攤子市場!而這些難題都需要迅速解決。作為從總部直接過來的人,我考慮更多的是如何盡快地把市場、客戶從前任那兒接過來,如何最大限度地不損害和保全公司的利益?;谶@種心理,同時,由于監(jiān)交人從未辦理過移交(由于公司同時在接收另外一個省級市場,監(jiān)交人忙不過來,臨時從財務部門抽調(diào)了一名人員監(jiān)交),于是,不該接的也接了,將死的賬、明顯收不回來的賬也接了;而且,前任將一大堆口頭上承諾給客戶的雜七雜八的費用都推給了我們。更有甚者,個別客戶也“趁火打劫”,聯(lián)合前任向分公司要求過分的條件!

業(yè)務員的諸葛亮策略

最后,一個月均銷售不到30萬元的市場,竟接收了前任的應收賬款80多萬元和承諾的未支付的市場費用20多萬元!事后才知道,對于一個新手來說,如此的爛攤子市場要消化,如此的市場要重新啟動,這是多大的挑戰(zhàn)、困難和壓力!

當時我的想法很單純,就是讓公司少受點損失,寧可自己多承擔點。然而,我錯了!

假如我不接的話,公司自有與前任移交的政策,我們就可以完全無包袱地輕裝上陣,不至于受眾多遺留問題的約束。

那時,明明知道這個客戶不適應方太的發(fā)展,也上不了量,卻不能砍掉他,就因為他還欠著點遺留貨款,還得與他不斷地溝通、談判和協(xié)調(diào),不斷地磨!

明明知道客戶在違規(guī)操作,卻因我們遺留的應付市場費用而只能睜一只眼閉一只眼!

明明知道客戶在賣假貨卻因為遺留問題的原因而不能動他!

那些日子……

抽絲剝繭

移交結束后,隨著對市場逐漸了解,我才感覺到身上的擔子是何等的重!面對如此市場,我需要做什么?我又能做什么?僅有熱情和激情肯定不行!

“攘外必先安內(nèi)”。經(jīng)過對內(nèi)、對外進一步深入了解,我們決定實施“方太重整工程”,包括營銷團隊的重構、老客戶遺留問題的解決、新客戶的開發(fā)、價格體系的調(diào)整、產(chǎn)品的組合和終端生動化的建設等。

業(yè)務員該如何控制情緒

所有這些基礎重整工作必須在旺季來臨前的9月份完成。否則,今年的任務就只有望天吃飯了。

人才是根本,團隊是關鍵。是重構一個一只羊帶領的一群狼的團隊,還是一頭狼帶領的一群羊的團隊呢?兩者產(chǎn)生的作用是完全不一樣的。所謂領導,“就是要把人們從現(xiàn)在的地方引領到一個從未達到的領域”。

在團隊的構建上,我堅信,世上沒有垃圾,只有放錯位置的財富。

為了移交不至于對市場和客戶產(chǎn)生大的震蕩,前任辦事處的員工隊伍中優(yōu)秀的,全部納入分公司的團隊中;一般的,只要愿意加盟分公司,也基本同意接收。但所有從辦事處接收過來的員工都必須接受市場考核,不合格的、不適應發(fā)展的一律淘汰;與此同時,我們又從社會上招聘了一批對營銷有充分的鉆勁和悟性、有渴求成功欲望的年輕人加盟到營銷隊伍中,以打破以前辦事處的陳規(guī)陋習和低沉的團隊士氣。通過一段時間的磨合和新陳代謝,分公司基本上形成了自己的營銷團隊。

(1)銷售團隊的構建

在構建銷售團隊時,充分把握兩個原則:一是要將市場眼光和銷售意識相結合;二是個人主義與團隊主義的充分結合。在構建團隊時,必須考慮市場的類型。如果是開發(fā)型的市場,在構建團隊時就要考慮銷售人員的沖勁;如果是管理型的市場,就要考慮銷售人員的市場策劃水平,相對來說,這樣的市場,偏向于策略導向;如果是產(chǎn)品型的市場,就要考慮是否增加開發(fā)商場、超市、賣場的人員等等。

對方太河北市場來說,已經(jīng)操作了5年,不屬于單一形式的市場,既要有開發(fā)型的銷售人員(針對三級市場開發(fā)和其他渠道開發(fā)需要),也要有管理型的銷售人員(針對沒有集中的城市消費、地區(qū)分散、個體經(jīng)濟相對發(fā)達等市場特點),還要有產(chǎn)品型的人員(針對方太由油煙機向燃氣灶和消毒柜擴張產(chǎn)品策略),關鍵是團隊的人員組合和互補。

(2)市場團隊的構建

市場人員的構建,主要考慮的是市場調(diào)研、分析能力及市場推廣、策劃水平。一方面,這需要年輕人的智慧和激情,另一方面,也需要有過銷售經(jīng)驗的人的歷煉和韌性。我本身就是市場人員出身,相對來說,市場團隊方面,關鍵是需要一個能嚴格執(zhí)行我的市場思路的團隊,也就是說,執(zhí)行力是第一位的;另一方面,就是市場人員如何最大程度地與銷售團隊的結合問題。

(3)服務團隊的構建

如果說銷售和市場側重需要有事業(yè)心的人,那么,服務則需要有責任心和奉獻心的人。在服務團隊的構建上,我們曾換過三個服務主管。一個是忠誠度和責任心很好,但能力欠缺,經(jīng)常犯些低級的錯誤,無奈之余只好另選高明;第二個服務主管,專業(yè)技能很好,產(chǎn)品知識也很強,就是敬業(yè)精神不足,對下面的服務隊伍產(chǎn)生不良影響,權衡利弊,只好棄之不用;第三個服務主管,是從內(nèi)部提拔起來的,現(xiàn)在還在進一步的培養(yǎng)中。說實在的,對于責任心和敬業(yè)心要求極強的崗位,最好的途徑是內(nèi)部培養(yǎng),從外面招聘的很難養(yǎng)“家”,而且條件提得特別多。

(4)財務團隊的構建

對財務而言,最主要的就是踏實做事,實在做人;同時,從制度上予以保證,在制度上規(guī)范嚴密,使其違反制度的成本加大,收益降低;在崗位的設置上,一定要注意相互控制和監(jiān)督,防止產(chǎn)生權力尋租和職責混亂現(xiàn)象。

對于老客戶的遺留問題,我們能馬上解決的,馬上幫他解決;不能馬上解決的,就給他們定出解決期限;同時,與他們反復溝通,讓他們明白改制分公司是為了更好地適應市場的發(fā)展,以前的承包制、粗放式管理和回款導向制已嚴重不適應市場的發(fā)展,市場操作的深度、廣度和力度等方面已落在對手后面,與其讓市場和競爭對手來淘汰我們,倒不如我們先自我改革。讓他們放下包袱,打消顧慮,輕裝上陣。當然,對于有些無理糾纏的客戶,我們該硬的時候一定要硬,要不卑不亢、義正辭嚴地拒絕其無理要求;同時,讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺或邀功是不可能的,適應市場和方太的發(fā)展,才會與方太共同成長、共同贏利;不適應發(fā)展的,該撤的就撤,該換的就換,哪怕暫時犧牲些業(yè)績!

在開發(fā)客戶時,要求員工必須搞清楚兩個前提,即客戶為什么要做我們的產(chǎn)品?他希望以什么樣的形式做我們的產(chǎn)品?只有弄清楚了上述兩個問題后,我們對客戶進行管理時,才有據(jù)可依。在具體開發(fā)客戶時,我們的原則是:(1)能基本覆蓋有效市場;(2)盡可能地維護客戶的利益;(3)掌握住流通的領導權;(4)客戶的理念和態(tài)度是第一位的,實力是第二位的。網(wǎng)點開發(fā)后,最重要的工作就是客戶管理。問題是,我們?nèi)绾喂芾砟切┪覀儾⒉痪邆浞ǘü芾頇嘞薜娜四兀?/p>

我們的思路是變客戶管理為客戶引導

(1)對客戶的承諾:把稻草說成像金條,但絕不能說成是金條;

(2)對客戶的談判:第一,變說贏人家為說服人家(銷售最為忌諱的,就是說贏了客戶,跑了生意);第二,變說服人家為“問服”人家(這是銷售的最高境界,只有“問服”了人家,我們才從根本上了解了客戶的需求)。

賠錢的生意沒人做,殺頭的生意有人做。對于經(jīng)銷商來說,利潤是其做某一品牌的根本。經(jīng)銷商要么考慮直接獲利多一點,要么是考慮間接獲利多一點,要么兩者結合考慮。鑒于市場價格體系的混亂,移交結束后,我們做的第一件事就是價格體系的調(diào)整:

(1)全省同級市場統(tǒng)一供價,全省統(tǒng)一最低限價和零售指導價;

(2)一級市場供價上浮5個點,二級市場供價上浮2個點,最低限價上浮10個點,零售指導價上浮20個點。事實證明,這一招我們走得對極了!銷售不僅沒有下降,反而上升了,中間商的獲利能力也極大增強了!但當時,這是冒著多大的風險?。?/p>

一方面是加強自有服務網(wǎng)點的管理和監(jiān)督;另一方面是搞好特約服務網(wǎng)點的建設和開發(fā)。后者需要把握兩個原則,一是有產(chǎn)品銷售的地方,就必須有服務網(wǎng)點;二是能和銷售分開的,最好分開。此外,我們還在產(chǎn)品組合、終端生動化以及物流整合方面做了一些調(diào)整和建設。市場營銷論壇,營銷人的地盤

對于老客戶的遺留問題,我們能馬上解決的,馬上幫他解決;不能馬上解決的,就給他們定出解決期限;同時,與他們反復溝通,讓他們明白改制分公司是為了更好地適應市場的發(fā)展,以前的承包制、粗放式管理和回款導向制已嚴重不適應市場的發(fā)展,市場操作的深度、廣度和力度等方面已落在對手后面,與其讓市場和競爭對手來淘汰我們,倒不如我們先自我改革。讓他們放下包袱,打消顧慮,輕裝上陣。當然,對于有些無理糾纏的客戶,我們該硬的時候一定要硬,要不卑不亢、義正辭嚴地拒絕其無理要求;同時,讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺或邀功是不可能的,適應市場和方太的發(fā)展,才會與方太共同成長、共同贏利;不適應發(fā)展的,該撤的就撤,該換的就換,哪怕暫時犧牲些業(yè)績!

在開發(fā)客戶時,要求員工必須搞清楚兩個前提,即客戶為什么要做我們的產(chǎn)品?他希望以什么樣的形式做我們的產(chǎn)品?只有弄清楚了上述兩個問題后,我們對客戶進行管理時,才有據(jù)可依。在具體開發(fā)客戶時,我們的原則是:(1)能基本覆蓋有效市場;(2)盡可能地維護客戶的利益;(3)掌握住流通的領導權;(4)客戶的理念和態(tài)度是第一位的,實力是第二位的。網(wǎng)點開發(fā)后,最重要的工作就是客戶管理。問題是,我們?nèi)绾喂芾砟切┪覀儾⒉痪邆浞ǘü芾頇嘞薜娜四兀?/p>

我們的思路是變客戶管理為客戶引導

(1)對客戶的承諾:把稻草說成像金條,但絕不能說成是金條;

(2)對客戶的談判:第一,變說贏人家為說服人家(銷售最為忌諱的,就是說贏了客戶,跑了生意);第二,變說服人家為“問服”人家(這是銷售的最高境界,只有“問服”了人家,我們才從根本上了解了客戶的需求)。

 賠錢的生意沒人做,殺頭的生意有人做。對于經(jīng)銷商來說,利潤是其做某一品牌的根本。經(jīng)銷商要么考慮直接獲利多一點,要么是考慮間接獲利多一點,要么兩者結合考慮。鑒于市場價格體系的混亂,移交結束后,我們做的第一件事就是價格體系的調(diào)整:

(1)全省同級市場統(tǒng)一供價,全省統(tǒng)一最低限價和零售指導價;

(2)一級市場供價上浮5個點,二級市場供價上浮2個點,最低限價上浮10個點,零售指導價上浮20個點。事實證明,這一招我們走得對極了!銷售不僅沒有下降,反而上升了,中間商的獲利能力也極大增強了!但當時,這是冒著多大的風險??!

一方面是加強自有服務網(wǎng)點的管理和監(jiān)督;另一方面是搞好特約服務網(wǎng)點的建設和開發(fā)。后者需要把握兩個原則,一是有產(chǎn)品銷售的地方,就必須有服務網(wǎng)點;二是能和銷售分開的,最好分開。此外,我們還在產(chǎn)品組合、終端生動化以及物流整合方面做了一些調(diào)整和建設。

化蛹成蝶

曾有不少人說,又不是自己的企業(yè),值得那么拼命嗎?還有人幫我理性地分析,河北這個市場是很難操作的,你這么拼命會有產(chǎn)出嗎?到時候,只怕是賠了夫人又折了兵,銷售可是神圣的指標和數(shù)字啊!但我堅信,有投入必有產(chǎn)出,有耕耘必有收獲!

我很坦然,哪怕真的失敗了,河北市場真的做不起來,我也無怨無悔!因為我歷煉過,成長過;更坦然的是,失敗本身就是一種成功,一種更高境界的成功!

所幸,終于,功夫不負有心人!經(jīng)過三四個月日日夜夜的耕耘,量變終于發(fā)生了質(zhì)變。在旺季來臨前的8月份,我們首次打了翻身仗,任務完成率高達152%,空前突破前任2002年前3個月月均30萬元的銷量,達到110萬元;緊接著,在行業(yè)競爭最激烈的9月份,我們又以102%完成了任務,達到80萬元。在全國分公司完成年度任務的排名中,雖受兩個月的移交期的影響,我們也排到第12位,一舉摘掉了前任排名第四十幾名倒數(shù)第3位的窘境!

翻看自己的工作日志,尚能看到破繭成蝶的痕跡:2002年5月6日晚2點,在張家口與客戶洽談,經(jīng)過4個小時的艱難談判,終于簽下了合同;連夜坐7個小時火車趕回石家莊,帶著資料又趕往滄州,開始新一輪的工程團購談判和協(xié)助代理商確定三級市場的經(jīng)銷商。

在滄州,僅用3天時間,就跑完了滄州所有的縣市!總共是15個縣城,49個客戶。每天早上5點就出發(fā)了,晚上10點還在趕路。2002年5月,為了約石家莊最大的商場的家電部經(jīng)理,每天打3個電話,每天上門3次,在打到第24個電話,也就是第8天時,他終于與我坐在一起了。2002年7月1日,一份近5萬字的河北省分銷商市場管理條例和近4萬字的分公司員工手冊初稿終于出爐!……

業(yè)務員什么時候該辭職

有人說,搞市場與做銷售,完全不一樣;也有人說,總部與駐地機構永遠是矛盾的;還有人說,沒做過銷售的人做不好銷售。其實,這些都不重要。什么叫銷售?銷售,就是最大化地銷售我們的產(chǎn)品,并使這一過程可持續(xù)性發(fā)展!

轉(zhuǎn)身做銷售,更需要市場的眼光和策略;總部向駐地機構的跨越,關鍵是心態(tài)的調(diào)整和韌性的堅持;并不是會打仗的人才讓他去打仗,關鍵是他愿不愿去打仗,會不會在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭!

人生的路很多,也很長,關鍵是找到自己的路,然后一往無前地走下去!銷售,就是這樣的人生!



發(fā)布:2007-06-16 10:26    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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