如何主動(dòng)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

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全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無(wú)不受到諸如火災(zāi)、地震、颶風(fēng)等自然災(zāi)害的擾亂。而且，還有其他一些風(fēng)險(xiǎn)，例如沙門氏菌爆發(fā)和油價(jià)波動(dòng)等等也可能對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作產(chǎn)生影響。然而，有時(shí)一些事件雖然不在新聞?lì)^條，卻一樣可以造成重大損失：一個(gè)重要供應(yīng)商的違約、環(huán)境法規(guī)的變化，或者港口容量的限制，只是其中幾項(xiàng)。

無(wú)論是何種肇因，對(duì)于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)跨越幾大洲的公司來(lái)說(shuō)，突然崩潰的威脅使得風(fēng)險(xiǎn)管理變得至關(guān)重要。然而，許多公司對(duì)于有效管理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容以及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的最薄弱環(huán)節(jié)往往估計(jì)不足。

在這些不確定的時(shí)刻，企業(yè)所能采取的最好辦法，就是對(duì)威脅到它們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合考慮。他們就能通過(guò)提高可預(yù)見(jiàn)性，有選擇地縮短供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，以及加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系來(lái)減小風(fēng)險(xiǎn)。

綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)

優(yōu)秀企業(yè)都知道，管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，首先是對(duì)漫長(zhǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中固有的各種風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)全面的了解。這些風(fēng)險(xiǎn)能夠在四個(gè)主要方面導(dǎo)致?lián)p失：直接生產(chǎn)、運(yùn)輸、運(yùn)營(yíng)資本以及聲譽(yù)。

可量化的與不可量化的損失。較長(zhǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的許多內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)成本有一個(gè)可量化的影響。比如原材料價(jià)格的上漲對(duì)生產(chǎn)成本有何影響，失竊增加對(duì)運(yùn)營(yíng)資本有何影響就不難確定。有些風(fēng)險(xiǎn)具有多重的成本意義，例如一個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商的突然違約會(huì)使公司產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本和生產(chǎn)延誤，并導(dǎo)致巨大的合同賠償。

有些風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的成本難以量化，卻不容忽視。例如惡劣的工作條件，或者不重視環(huán)境保護(hù)會(huì)嚴(yán)重?fù)p害公司的聲譽(yù)，并導(dǎo)致昂貴且耗時(shí)危機(jī)管理工作。沃爾瑪就特別意識(shí)到了這些成本，并采取措施防止它們發(fā)生。例如，曾有報(bào)道稱沃爾瑪?shù)拿霞永瓏?guó)供應(yīng)商給員工提供的工作條件十分惡劣，沃爾瑪于是制定了更為嚴(yán)格的政策，要求供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商遵守勞工及環(huán)境法律。公司還更認(rèn)真地監(jiān)督這些供應(yīng)商以使政策起到作用。

“有效邊界”。通常，公司愿意將其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)暴露于越大的風(fēng)險(xiǎn)下，它就會(huì)得到越大的報(bào)酬，因?yàn)槌杀緯?huì)降低，利潤(rùn)會(huì)上升，除非風(fēng)險(xiǎn)大到損害利潤(rùn)的程度。為了幫助理解，我們可以定義一些點(diǎn)，在這些點(diǎn)上，一個(gè)既定報(bào)酬對(duì)應(yīng)著最小的風(fēng)險(xiǎn)。這些點(diǎn)集合在一起就形成了一條曲線，劃出了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)平衡的有效邊界，類似于金融投資組合管理中的風(fēng)險(xiǎn)-回報(bào)模型。

一旦一家公司確定了有效邊界的位置，就要設(shè)法在現(xiàn)存曲線之上找到一組新的點(diǎn)，在這些點(diǎn)上，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能夠在不增加風(fēng)險(xiǎn)的情況下產(chǎn)生更大的利潤(rùn)。能夠在這一更高曲線上運(yùn)營(yíng)非常關(guān)鍵，它可以讓你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，這種討論不可避免地會(huì)流于簡(jiǎn)單化。在實(shí)踐中它會(huì)更加復(fù)雜，因?yàn)楫a(chǎn)品在生命周期的不同階段會(huì)要求不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。例如，一家工業(yè)設(shè)備制造商對(duì)新推出的產(chǎn)品會(huì)采用低風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)內(nèi)采購(gòu)方式，這樣工程師們就能密切關(guān)注制造過(guò)程，以使質(zhì)量可控。而一旦產(chǎn)品和市場(chǎng)成熟了，公司就會(huì)轉(zhuǎn)向配套完備的低成本國(guó)家進(jìn)行采購(gòu)。這一轉(zhuǎn)變會(huì)把那條曲線上移，于是這一產(chǎn)品階段的利潤(rùn)就增加了。

采取有效策略

考慮到所有這些有關(guān)的不同變量，管理一個(gè)產(chǎn)品組合的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的任務(wù)。然而，有一些基本的方法來(lái)管理這些平衡點(diǎn)，并減輕供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

提高可預(yù)見(jiàn)性。很多時(shí)候，企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)它們對(duì)問(wèn)題有反應(yīng)時(shí)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)作已經(jīng)受到損害。一些成功企業(yè)通過(guò)提高自己的預(yù)見(jiàn)能力，看到了整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況。它們確定自己需要哪些信息來(lái)增加最具風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的透明度，并建立了一些關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)定期衡量風(fēng)險(xiǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存水平和收據(jù)進(jìn)行分析，可以確定一個(gè)產(chǎn)品是否正在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中按計(jì)劃流動(dòng)。條形碼、全球定位系統(tǒng)、射頻識(shí)別（rfid）標(biāo)簽之類的技術(shù)有助于保證數(shù)據(jù)盡可能地接近實(shí)時(shí)。幾年前，總部位于英國(guó)的零售巨人特易購(gòu)（tesco）為了監(jiān)控剃須刀片和其他高價(jià)商品的失竊狀況，開(kāi)始在單個(gè)產(chǎn)品上使用射頻識(shí)別標(biāo)簽。今天，這家公司在包裝箱上使用這種標(biāo)簽以跟蹤牛奶之類的易變質(zhì)產(chǎn)品的運(yùn)送。

不過(guò)，有時(shí)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)收集就已經(jīng)足夠。例如，有一家業(yè)務(wù)量達(dá)到100億美元的特色產(chǎn)品零售商，發(fā)現(xiàn)它的貨物在多個(gè)美國(guó)港口遇到了運(yùn)輸延誤的問(wèn)題。公司開(kāi)始追蹤這些延誤狀況，發(fā)現(xiàn)大部分發(fā)往洛杉磯地區(qū)長(zhǎng)灘港的貨柜比通常要晚到。由于確信在即將到來(lái)的圣誕節(jié)旺季延誤狀況還會(huì)惡化，公司預(yù)先把重要貨物改運(yùn)到了華盛頓州的塔科馬，一個(gè)遠(yuǎn)沒(méi)有那么繁忙的港口。這一策略增加了些許成本。但是到貨時(shí)間的改善使得公司避免了在銷量上的損失，且贏得了顧客好感。

有選擇地縮短供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)行就近采購(gòu)，把關(guān)鍵產(chǎn)品或部件的生產(chǎn)從低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移到距離主要市場(chǎng)較近的地方。這一做法算得上兩全其美。它改善了產(chǎn)品上市時(shí)間和配送彈性，同時(shí)又控制了勞工、原材料以及裝卸成本。制造商把離岸生產(chǎn)用于成本比較重要的產(chǎn)品，而當(dāng)減少風(fēng)險(xiǎn)以及適應(yīng)顧客需求變化占優(yōu)先地位時(shí)，就使用近岸生產(chǎn)。

有些公司在不同的產(chǎn)品周期時(shí)點(diǎn)有效地采取了不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并依據(jù)產(chǎn)品類型而制定。艾堡德（josephabboud）是一家總部位于美國(guó)的服裝公司，它的新裝交貨期較長(zhǎng)，所以就把生產(chǎn)放在海外低成本國(guó)家。但是，由于這類服飾的生命周期較短，艾堡德也需要能夠在需求突然暴增時(shí)快速反應(yīng)，所以它使用了一家美國(guó)制造商為這個(gè)重要市場(chǎng)補(bǔ)貨。

與這家公司形成對(duì)比的是國(guó)防與航空行業(yè)的一家制造商，它銷售高技術(shù)的長(zhǎng)生命周期產(chǎn)品。對(duì)于這類產(chǎn)品，重要的是在開(kāi)發(fā)的早期消除風(fēng)險(xiǎn)。這家公司把它的工程技術(shù)人員安排在生產(chǎn)場(chǎng)所附近，這樣團(tuán)隊(duì)之間可以密切協(xié)作完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和投產(chǎn)。接下來(lái)，隨著產(chǎn)品市場(chǎng)的成長(zhǎng)和需求的穩(wěn)定，這個(gè)企業(yè)就會(huì)把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家，以削減成本提高利潤(rùn)。

加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，延長(zhǎng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和更廣闊的地理分布使得與供應(yīng)商的關(guān)系變得比以往都更加重要。當(dāng)今成功的公司都通過(guò)與關(guān)鍵供應(yīng)商之間更密切的合作做到先行一步。這不僅意味著共享數(shù)據(jù)，還要幫助供應(yīng)商理解供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)面臨的特定風(fēng)險(xiǎn)因素，并且共同制定計(jì)劃應(yīng)對(duì)這些因素。同時(shí)，幫助供應(yīng)商改善它們自己的運(yùn)營(yíng)也很重要，因?yàn)槟呐乱粋€(gè)小差錯(cuò)也能影響整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

在食品行業(yè)，質(zhì)量問(wèn)題日益頻發(fā)，因?yàn)樯抽T氏菌爆發(fā)更加常見(jiàn)了。把食品從雜貨店撤架并不能解決問(wèn)題。英國(guó)的食品零售商sainsbury's已經(jīng)解決了這一問(wèn)題，因?yàn)樗粌H謹(jǐn)慎地選擇供應(yīng)商，而且對(duì)供應(yīng)商的工廠實(shí)施突擊檢查，以確保其產(chǎn)品持續(xù)符合質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)。

謹(jǐn)記一般原則

任何已經(jīng)有了全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的公司，如果沒(méi)有一個(gè)綜合的風(fēng)險(xiǎn)防范策略，也會(huì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。不存在什么萬(wàn)全之策，最終每個(gè)企業(yè)都必須找到一個(gè)最適合它的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方法。但是，有些一般性原則是所有企業(yè)都應(yīng)當(dāng)牢記的。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分布安排生產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定價(jià)值鏈上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造最大的價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生最大的成本。公司在這些地方會(huì)有最大的得與失，因而也是風(fēng)險(xiǎn)最大之處。旨在改善這些環(huán)節(jié)的利潤(rùn)的決策需要考慮到，為了這點(diǎn)改善是否值得冒額外的風(fēng)險(xiǎn)。例如，一家高端自行車的生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，把高價(jià)值高風(fēng)險(xiǎn)的生產(chǎn)活動(dòng)―車架制造、噴涂、和最后組裝―放在靠近最終消費(fèi)者的地方是明智的。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作。利益的沖突常常導(dǎo)致計(jì)劃的停滯，讓企業(yè)在新風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)措手不及。在許多情況下，組織內(nèi)的不同部門會(huì)因?yàn)樘珜Ｗ⒂谒鼈儽旧淼闹苯幽繕?biāo)（例如交貨時(shí)間、顧客滿意度，或者運(yùn)輸費(fèi)率），以至于幾乎不可能就公司整體最佳策略達(dá)成一致。

為了達(dá)成一個(gè)周全方案，所有相關(guān)部門，包括產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、物流、法規(guī)遵循、融資，都需要參與進(jìn)來(lái)，以確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和衡量這些風(fēng)險(xiǎn)的方法。這對(duì)于建立一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的彈性供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

保持警惕。企業(yè)不管是正在計(jì)劃建立還是已經(jīng)有了一個(gè)全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)都需要采取預(yù)先防范措施。雖然說(shuō)前車可鑒，但過(guò)去并不總能昭示未來(lái)。過(guò)去兩年中變成了現(xiàn)實(shí)的一些風(fēng)險(xiǎn)，例如債務(wù)危機(jī)、油價(jià)大幅波動(dòng)以及所有產(chǎn)業(yè)的下滑，在過(guò)去幾乎從未一起發(fā)生過(guò)。所以一定要不斷評(píng)估新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以及消除風(fēng)險(xiǎn)的策略。

一些成功企業(yè)確定自己需要哪些信息來(lái)增加最具風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的透明度，并建立了一些關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)定期衡量這些風(fēng)險(xiǎn)。