淺談軟件開發(fā)管理體會

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從畢業(yè)至今，大小的項目做了一些，有不少成功的喜悅，也有很多失敗的教訓。今年由于工作需要，我以軟件項目負責人的身份參加了接入網(wǎng)統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)開發(fā)的整個過程。從中學到了不少知識，有許多體會,想將自己的感受寫出來，與大家共勉。     軟件項目管理是一個龐大而復雜的系統(tǒng)工程，當前業(yè)界對于軟件開發(fā)流程有不少規(guī)范和定義，如CMM和ISO9000。在該管理體系的管理下是可以開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。但是由于該體系較適合于大型而且復雜項目的團隊開發(fā)，真正實施尚需要時間和過程。而我們當前執(zhí)行的項目，一般只有10個人左右，要實施軟件工程難度更大。我認為：雖然項目大小不一，但管理方法是相通的，要做好軟件開發(fā)工作，就必須加強有效管理。

大家知道，“軟件危機”起源于一些大型項目的不斷延遲甚至失敗。與大項目相比，小項目具有以下特點：

－項目功能相對較少；

－開發(fā)人員較少；

－開發(fā)周期較短。

小項目看起來比較簡單，比較容易成功，人們往往容易忽視小項目的管理，其實這是一種誤解。

據(jù)我了解，小項目開發(fā)中容易出現(xiàn)以下問題：

1、開發(fā)之前沒有認真地進行項目可行性和工作量的估計。

往往由于項目較小，便很草率地制定一個開發(fā)日程表，沒有認真地估計項目難度，結(jié)果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差距。

2、沒有真正的設(shè)計過程。

開發(fā)人員少，不同人員的程序之間交互、接口相對少一些。開發(fā)周期短往往是幾個人從頭到尾負責一個項目，幾個人碰一下頭，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，沒有一份較正式的文檔來規(guī)范各自職責和項目細節(jié)。

這種做法潛在的危險之一是有人可能會對所討論的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，可能會造成以后的返工。

另一個潛在的危險是由于討論時忽略了某些情況，等大家都按時完成分工任務(wù)后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻無法形成一個完整的系統(tǒng)。其根源在于沒有一個負責協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。

第三個潛在的危險是一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入時，難以理解以前別人做好的代碼，又要從頭做起。另外，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難。

3、不經(jīng)過單元測試而直接進入系統(tǒng)測試 。

造成這一現(xiàn)象的原因是每個模塊相對比較簡單，但是為了測試一個模塊需要建立一些測試環(huán)境。例如，為了測試一個函數(shù)是否正確，應(yīng)該用一些測試數(shù)據(jù)去調(diào)用該函數(shù)，需要編寫一些測試數(shù)據(jù)。但很多開發(fā)人員嫌麻煩，覺得反正其他模塊也很快出來了，直接用真正的數(shù)據(jù)來運行幾次就行了。

針對以上問題，我認為在開發(fā)過程中必須處理好四個關(guān)鍵問題，嚴格把關(guān)，可以大大提高軟件的質(zhì)量。

這四個關(guān)鍵問題為：人員、規(guī)范、測試、時間控制。

一、合理配置人員

首先軟件開發(fā)是一項長期艱苦的工作，所以一個團結(jié)、協(xié)作的團體才能在規(guī)定的時間內(nèi)完成一個質(zhì)量上乘的軟件項目。團隊中的每個人必須積極融入到整個集體中，不能互相推諉，更不能互相埋怨和指責，正確的態(tài)度是大家在充分信任的基礎(chǔ)上團結(jié)協(xié)作，互相幫助，主動承擔任務(wù),利用集體的智慧獲得成功。整個團隊就是一部機器，只有每一個齒輪都能正常運作，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

合理配備人員是成功完成軟件開發(fā)項目的切實保證。所謂合理配備人員應(yīng)包括按不同階段適時運用人員，恰當掌握用人標準。一般來說，軟件項目不同階段、不同層次技術(shù)人員的參與情況是不一樣的。如人員配置不當，很容易造成人力資源的浪費，并延誤工期。特別是采用恒定人員配備方案時，在項目的開始和最后都會出現(xiàn)人力過剩，而在中期又會出現(xiàn)人力不足的情況。

為開發(fā)人員創(chuàng)造出一個人盡其才的環(huán)境也是項目成功的重要環(huán)節(jié)，讓他們能得心應(yīng)手的施展自己的才華，特別在工作安排上要煞費苦心，針對每個人不同的特長，根據(jù)項目的具體環(huán)境和條件來合理安排人員在恰當?shù)膷徫簧稀?/P>

項目負責人是一個團隊的核心，其綜合素質(zhì)直接影響項目的成敗。合格的項目負責人具有高超的領(lǐng)導才能和強烈的科技意識和較強的業(yè)務(wù)處理能力；具有敏銳的洞察力，能瞄準目標，實事求是，精心組織，堅決果斷，靈活應(yīng)變，享有信譽；善于制定計劃，解決問題，溝通信息；具有良好的市場意識和交際能力。當然同時滿足這些條件比較困難，但是他應(yīng)該具有實現(xiàn)這些素質(zhì)的條件，并注重經(jīng)驗的積累、素質(zhì)的提高、能力的培養(yǎng)。并能從以下幾方面嚴格要求和培養(yǎng)自己：

以身作則：只有身先士卒，各方面以身作則，才能得到廣大開發(fā)人員的認可和信任，才能樹立較高的威信。

果斷抉擇：負責人的重要任務(wù)是決策，特別是有多種選擇的情況下，一個正確的選擇往往事半功倍。

善于交際：他必須積極對外聯(lián)絡(luò)，充分利用外部資源，例如其他部門做過類似項目者，可以向他們?nèi)〗?jīng)甚至直接獲得源碼。這對一個項目爭取時間，避免重復工作很重要。

善于協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)幾個人的工作比自己完成一段編碼更重要。由于協(xié)調(diào)不力，將影響開發(fā)。所以項目負責人除完成自己的編程任務(wù)外，必須隨時監(jiān)控各開發(fā)人員的工作，包括內(nèi)容是否與要求發(fā)生偏差，進度是否滯后等等。

善于制定計劃：在開發(fā)前，可將明確的開發(fā)任務(wù)通過文檔傳遞給每個開發(fā)人員，讓大家都熟悉設(shè)計模型，都清楚自己所做的工作在整個系統(tǒng)中處于什么地位，這樣有時侯可能會發(fā)現(xiàn)設(shè)計模型中的漏洞，避免了各人的代碼編寫完畢之后又要修改的后果。

溝通問題：團隊溝通不是技術(shù)問題，但卻是一個最能影響工作效率的問題。溝通及時、集思廣益、步調(diào)一致，才能取得勝利。

二、嚴格執(zhí)行軟件開發(fā)規(guī)范

軟件開發(fā)需要嚴格按照軟件規(guī)范實施。用手工作坊式的方式來開發(fā)軟件，其結(jié)果必然失敗。從項目的用戶需求分析、系統(tǒng)分析、編碼、調(diào)試、測試、發(fā)布都需要一步一步完成，不能輕視或忽略任何一步驟。前部分沒有完成好，不要貿(mào)然進行下一步。越是項目起步階段，越是要注意按照規(guī)范進行。

如前所述，因為開發(fā)軟件項目規(guī)模較小，很容易忽視規(guī)范化，而隨心所欲，沒有計劃，想到哪做到哪，其最終的結(jié)果是失去控制。其實項目小正是實現(xiàn)軟件規(guī)范化管理的好時機，規(guī)模小，涉及的管理方面有限，管理實施起來比較容易。CMM等規(guī)范標準不是輕而易舉就能實現(xiàn)的，但是可以借鑒它的思想和方法，先在小項目上實現(xiàn)規(guī)范化管理，培養(yǎng)人員的規(guī)范和意識，為以后實現(xiàn)大項目的CMM等規(guī)范打下良好的基礎(chǔ)。

特別需要重視軟件開發(fā)中文檔管理。那種認為只要產(chǎn)品做出來可以運行，何必花費許多精力去做文檔的觀點是錯誤的。經(jīng)過實踐，我深刻體會到，沒有文檔會帶來很多問題。用文檔去引導開發(fā)過程，拋棄隨心所欲的開發(fā)模式。就象工廠工人師傅按照圖紙生產(chǎn)零件一樣，否則很可能會得到次品甚至是廢品，給后來開發(fā)者留下一堆沒有意義的“垃圾”產(chǎn)品。我認為文檔應(yīng)該是開發(fā)中階段（ｍileStone）結(jié)束的標志，每個階段后，都需要提交相應(yīng)的文檔，而且要確保文檔的質(zhì)量。

確保文檔質(zhì)量的最有效方法就是評審，提交文檔后，項目負責人組織相關(guān)人員對該文檔進行審核，在充分討論的基礎(chǔ)上進行文檔的重新修改和審核直到滿足項目要求。文檔應(yīng)該是貫穿整個過程的主線，在不同的階段，需要不停地對文檔進行完善，使之真正成為全體項目人員的智慧結(jié)晶。