深圳OA上線之后 CIO應(yīng)該怎么做？

來源：泛普軟件

記得前一段在網(wǎng)上看到過一篇文章，大意是討論深圳OA正常運行后，CIO是不是該下崗。下面我想談?wù)剬ι钲贠A上線之后我的看法。

一、深圳OA上線代表什么?

很多企業(yè)誤認(rèn)為深圳OA上線就代表著這個信息化項目成功了，這同樣體現(xiàn)在企業(yè)對CIO的要求上，很多企業(yè)在招聘CIO時把深圳OA實施經(jīng)驗作為一個硬性指標(biāo)。

我個人以為，其實不然。如果把信息系統(tǒng)比作一個工具的話，深圳OA的上線只是代表了為企業(yè)量身打造的一件工具完成了。工具是不是真的適合企業(yè)、工具能發(fā)揮多大的價值還在于上線之后的系統(tǒng)應(yīng)用上。因此，深圳OA的上線僅僅代表著深圳OA的建設(shè)階段結(jié)束了。

下面我想分析一下深圳OA上線后可能會面臨的問題。

二、深圳OA上線后可能面臨的問題

1、新流程的執(zhí)行問題

在實施階段設(shè)計得很好的流程在實際使用過程中是否能夠得到很好的執(zhí)行，事關(guān)深圳OA的應(yīng)用能否達(dá)到實施之前的預(yù)期目標(biāo)。因此，新流程能否得到很好的執(zhí)行是上線后面臨的一個關(guān)鍵問題。

首先，業(yè)務(wù)部門是否充分理解新的業(yè)務(wù)流程是流程能否得到執(zhí)行的首要因素。在職能制的管理模式下，職能部門關(guān)注的是部門的產(chǎn)出和部門的最優(yōu)化;而在面向流程的管理模式下，業(yè)務(wù)部門需要關(guān)注整體流程的產(chǎn)出。這個觀念的轉(zhuǎn)變難度是比較大的。

其次，業(yè)務(wù)部門對新流程的抵觸會在上線后暴露出來。在實施階段，由于決策層的重視和介入，業(yè)務(wù)部門一般不會對新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計提出太多的質(zhì)疑和明顯的抵觸。但是，上線之后，隨著顧問團隊的撤出以及決策層關(guān)注點的轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)部門會用“事實”告訴高層，新的流程有問題。

再次，在實施階段，設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程時，有些不常見的業(yè)務(wù)場景可能沒有考慮到，或者某些流程在設(shè)計的時候過于理想化。上線之后，這些新增加的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和調(diào)整如何進行，也是一個需要重視的問題。

2、系統(tǒng)調(diào)整的問題

實施深圳OA后，計劃模式及業(yè)務(wù)流程進行了調(diào)整，這個時候系統(tǒng)中設(shè)定的某些參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一定很準(zhǔn)確(比如說，計劃期間、安全庫存量、批量等)，上線之后，隨著系統(tǒng)的使用，這些參數(shù)的問題會暴露出來，實施階段，這些參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)定是顧問協(xié)助完成的。系統(tǒng)運維階段，如何對這些參數(shù)進行調(diào)整使其符合企業(yè)的實際是一個非常重要的問題。

還有，如果涉及到一些比較大的調(diào)整，比如說，某些業(yè)務(wù)流程的調(diào)整時，如何進行調(diào)整是一個難度很大的問題?？鋸堻c說，系統(tǒng)實施階段是一張白紙，你可以按自己的思路畫圖。但是系統(tǒng)上線后，就只能在規(guī)定的范圍內(nèi)，在不影響原有整體思路的基礎(chǔ)上進行補充。

3、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

我們經(jīng)常聽到很多企業(yè)抱怨深圳OA里面的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。一旦發(fā)生這種情況，深圳OA也就失去其價值了。上線之后，如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是一個長期而又艱巨的任務(wù)。

我們知道，在手工階段，同一個數(shù)據(jù)可以通過對不同業(yè)務(wù)部門提交的報表中進行分析比較。實施深圳OA后，數(shù)據(jù)的來源基本上就唯一了，數(shù)據(jù)源頭的錯誤會導(dǎo)致后續(xù)一連串的數(shù)據(jù)錯誤。因此，控制數(shù)據(jù)源頭的準(zhǔn)確性非常關(guān)鍵。

要保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，不光要求錄入人員有高度的責(zé)任心，同時要求錄入人員對其所錄入數(shù)據(jù)的意義有充分正確的理解。很多企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)錄入是一個簡單的重復(fù)性勞動，對此不夠重視，結(jié)果導(dǎo)致下游業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題的時候才進行處理，結(jié)果是費力費時。

4、隊伍的問題

隨著系統(tǒng)的上線，顧問的撤出，這時候企業(yè)需要自己的團隊面對所有可能出現(xiàn)的問題。這個時候，企業(yè)自己的團隊是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了是系統(tǒng)能否正常運行的關(guān)鍵。

其次，隨著項目的上線，內(nèi)部團隊的很多人員會覺得系統(tǒng)的運維沒有太大的挑戰(zhàn)和發(fā)展，紛紛跳槽。這個時候，企業(yè)能否有一個合格的后備梯隊頂上來關(guān)系到隊伍的完整性。

5、資金的問題

很多企業(yè)的高層覺得，深圳OA上線了，項目完成了，該花的錢已經(jīng)花了，后面不會再發(fā)生費用了。

其實不然，深圳OA的后續(xù)維護成本絕對不是可以忽略不計的。人員的培訓(xùn)、系統(tǒng)的維護與優(yōu)化、硬件的維護、license的增加、備份介質(zhì)的購置等等，這些加起來是一筆不小的費用。如何說服企業(yè)的高層也是一個難題。

三、如何解決這些問題

我想，要解決這些問題，可以從以下幾個方面考慮：

1、向高層灌輸系統(tǒng)運維的重要性，讓高層對系統(tǒng)上線后的工作真正象實施階段那樣重視起來;

2、充分培訓(xùn)、充分溝通，讓業(yè)務(wù)部門和所有員工充分重視、理解和支持上線后的系統(tǒng)應(yīng)用;

3、做好實施階段的知識轉(zhuǎn)移和知識存儲工作;

4、做好流程、數(shù)據(jù)等相關(guān)的審核工作，保證實施階段的成果得到很好的執(zhí)行;