移庫式渠道管理批判

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沒有一個企業(yè)家現(xiàn)在會承認自己只是在轉(zhuǎn)移庫存。因為這多少有點“我死后哪管他洪水滔天”的味道，若大聲喊了出來，還有哪個經(jīng)銷商敢上門？

但我們不得不說，中國有許多企業(yè)是以這個理念構(gòu)筑自己企業(yè)大廈最底下的那塊基石的。這就意味著：廠家當然還有各種各樣的運營理念，但哪怕所有的理念都沒成功，或沒運作好，也還有“轉(zhuǎn)移庫存”這招可以自保。

這種齷齪的心態(tài)導致一些中國企業(yè)從根子上就心術(shù)不正，走上了斜路。他們或許在斜路上狂奔的時候一樣大汗淋漓，千辛萬苦，但方向不對，再辛苦又有什么用？到頭來還不是幻夢一場？

移庫思想首先表現(xiàn)在企業(yè)的銷售系統(tǒng)。

1.渠道管理：大部分企業(yè)能在市、縣都設立一批就很不錯了，但一般都管不到二批，更不要說是終端。所謂對市場的管理，實際就是對一批的管理。而所謂對一批的管理，實際上就是監(jiān)督它按時按量地吞貨。至于一批把貨吞下去之后，貨往哪里去，是否有積壓，價格能否維持住，下面的渠道是否有利潤，消費者反映如何，都不是什么要緊的事了，也容不得銷售人員去“要緊”，因為又有新的任務壓下來了。銷售人員成天琢磨的就是一批手上那點資金和倉庫。至于培訓經(jīng)銷商云云，大都是表面文章，撓撓經(jīng)銷商的癢癢肉，趕趕知識經(jīng)濟的大潮流，跟旅游一類的獎勵一樣，都是為了維持住經(jīng)銷商的客情，到時候好掠奪渠道資源。

而對于竄貨亂價一類的狀況，也只能睜只眼閉只眼。銷售人員不幫助經(jīng)銷商去賣貨，而經(jīng)銷商賣貨的能力又有限，眼看著老老實實地唱高調(diào)做生意只能把貨爛在倉庫里，他如果不砸價沖貨，不但會賠個底兒掉，銷售人員也將失去一個可以壓貨的對象。除了那種以“殺熟”手法來掠奪渠道資源的廠家外，大部分廠家的銷售員還是要顧及自己在這個圈子里的聲譽，默許、甚至幫助自己的客戶去砸價沖貨。就算是大水沖了龍王廟，那也比“揮刀自宮”強，更何況大家同門師兄弟，哪個手里不沾點“腥騷”，沒幾條“人命”，不是用別人的“鮮血”染紅自己的“頂帶花翎”？

2.銷售管理：對銷售人員的最大考核指標是銷售額和回款。而這里的銷售和回款都是針對一批的。至于貨到了一批手上如何，那就不管了。被套牢或糟了災的經(jīng)銷商只能自認倒霉，上賊船容易下賊船難，眼睜睜地看著自己在解套的過程中又被扒層皮，必須繼續(xù)以資金投入回暖市場，希冀在市場的增量中找回上一輪的損失。

3.銷售計劃：銷售計劃都在去年的對一批的銷售額上加一個百分比，完全沒有考慮一批的出貨情況、二批的出貨情況、終端的出貨情況，以及最重要的：在什么樣的價格體系運行狀況下實現(xiàn)了這一個個環(huán)節(jié)的銷售。庫存當然也有人關(guān)心，但渠道可不會傻到等著你廠家來替他收拾庫存，尤其是二批。他們早在一次次的竄貨和砸價中，把庫存卸得八九不離十了。可問題是：這一塌糊涂的價格體系誰來收拾？混亂的價格體系必將產(chǎn)生的那些后果誰來承擔？

其次，移庫思想還表現(xiàn)在企業(yè)家的項目決策上。

中國的企業(yè)家在做項目決策的時候，不能說沒有研究市場，不能說他們沒有市場嗅覺。恰恰相反，他們在考察市場動向方面的嗅覺是相當靈敏的。可問題是這已經(jīng)不是80年代初期那個物資大匱乏的短缺中國了。尤其在FMCG（快速消費品）領(lǐng)域，同質(zhì)化如此嚴重，從判斷市場的大致存在，到最后的利潤產(chǎn)出，這中間要經(jīng)過的科學工序已經(jīng)不是簡單的“望聞問切”可以涵蓋的，也不是老總下市場去轉(zhuǎn)兩圈考察考察就可以解決的。它需要更為專業(yè)的調(diào)研和設計，更需要科學的流程來保障?？芍袊卸嗌賯€企業(yè)愿意投入真金白銀去做消費者研究、購物籃調(diào)查？沒有，或是做做官樣文章，早就司空見慣了。因為在企業(yè)的運行機理中，有這樣一個潛意識在悄悄地說：沒關(guān)系，大不了移庫嘛！

誰承擔了移庫的損失？

簡單的移庫，在市場競爭空前激烈、產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，必然產(chǎn)生損失。那么這些損失都由誰承擔了呢？

在傳統(tǒng)渠道占主流地位的市場中，供應鏈中的各個環(huán)節(jié)都有可能攤上這個損失，只不過是受損的程度、大小、時間不同而已。或許有個別環(huán)節(jié)和企業(yè)能及時金蟬脫殼，但供應鏈的受損總會報應到你的頭上，除非你不在這個行業(yè)混了。

我們可以做一些簡單的假設和分析：

當強勢品牌往下壓貨的時候，如果庫存沒有最終被消化，那么遭災的可能是中間商。因為他們已現(xiàn)款現(xiàn)貨了。中小零售企業(yè)的現(xiàn)金流盤子小，對現(xiàn)金進貨都非常謹慎，往往是勤進快銷，不太容易被套牢。但對市場沒什么深入了解、不做調(diào)研、擅長砸價竄貨的中間商就不這么想了。由于他們有砸價竄貨這一保底招數(shù)，因此在進貨方面非常容易受到廠家的返利誘惑或威逼利誘，大批吃貨。但在市場已經(jīng)非常飽和的情況下，砸價竄貨也不那么好使了。最后一批貨砸在手上，可能吃掉幾年的利潤。

在傳統(tǒng)渠道中，零售終端都是獨立的中小企業(yè)，他們單獨一個在市場上的分額非常小，他們代表消費者對某個產(chǎn)品或品牌的拒絕是通過點點滴滴的銷量拒絕在二批、一批那里層層體現(xiàn)出來的，而這種反饋，并不都是以銷量下滑的形式表現(xiàn)出來的。

一般來說，在傳統(tǒng)渠道模式下，市場拒絕某個產(chǎn)品有三種反饋方式：

1.廠家對一批的銷量下滑。以這種形式表現(xiàn)出來的市場拒絕，要么是因為廠家實力還不強大，在與強勢經(jīng)銷商的對話中直接被挑翻在地；要么是因為市場這時候已經(jīng)病入膏肓，連亂價沖貨也解決不了問題，徹底死掉了。

2.渠道亂價沖貨。如果渠道通過砸價和竄貨能最終在終端實現(xiàn)銷售，那么說明市場還是接受了廠家的產(chǎn)品，但不是在廠家定的那個價位上。市場通過渠道卸庫的操作，找到了新的價格平衡點。在這個點上，消費者是能接受產(chǎn)品的。這個價格，也是粗放營銷手段之下產(chǎn)品能被消費者認可的價格。但要指出的是：市場重新定價，依然是對廠家的一種拒絕。

3.經(jīng)銷商的虧損和死亡，廠家大面積更換經(jīng)銷商。由于某些廠家的強勢地位，市場拒絕的損失最后是經(jīng)銷商扛了起來，廠家則逃之夭夭，再開發(fā)新的經(jīng)銷商，進行新一輪的移庫。

由于市場反饋的時間相當長，當廠家發(fā)現(xiàn)終端不走貨，可能已經(jīng)是半年后的事了。更關(guān)鍵的是，廠家由于有一批、二批這樣的緩沖地帶，市場矛盾在他們眼中似乎也不是十分嚴重，廠家甚至有自欺欺人的心態(tài)在其中作祟。他們總是認為有一批、二批在以銷售不好為借口要條件，他們無法分辨出銷售不暢到底是產(chǎn)品被顧客拒絕，還是中間商不努力而借機博弈。如同溫水煮青蛙，當廠家真正確認是消費者拒絕的時候，市場可能早就在一次次的竄貨和砸價中爛掉了。

為什么KA讓廠家如此難受？

而現(xiàn)代零售終端的崛起改變了傳統(tǒng)的市場信息傳導機制。由于與零售終端直接對接，廠家前所未有地如此接近消費者。集約零售力量利用超大的陳列空間，把以前相隔很遠、似有若無的競爭對手直接擺在了面對面、背靠背的位置上。擺陣對撼變成了貼身肉搏，消費者對產(chǎn)品的拒絕在賣場的銷售報表上一清二楚，甚至在賣場里可以直觀地觀察到。每個連鎖體系每個季度甚至每個月的末位淘汰制無情地把消費者的好惡選擇放大后讓廠家觀賞。在冰冷的數(shù)字面前，廠家你又到哪里去躲？又如何能視而不見？再如何自欺欺人、掩耳盜鈴？

更關(guān)鍵的是，強大的現(xiàn)代零售終端絕不可能讓自己當廠家?guī)齑娴脑┐箢^。他們首先用賬期的付款方式，讓自己在貿(mào)易條件上占盡主位，再通過進場費用抬高合作門檻，把在傳統(tǒng)渠道中高高在上的廠家治理得服服帖帖。他們可以直接當著廠家的面說不，讓廠家以鄰為壑的幻想徹底破滅。

如果說以前的傳統(tǒng)渠道模式下，是整條供應鏈在承擔廠家?guī)齑鎿p失的話，那么在現(xiàn)代渠道模式下，只要是廠家直供，讓別人承擔自己市場判斷失誤的事，則再也不會出現(xiàn)了。因為這時候廠家的供應鏈上只有一個下家，而這個下家的市場地位還比你高，因為他有消費者做后臺。這種集約的零售力量作為消費者的超級采購總代理，前所未有地把消費者權(quán)利集中在自己的手中，向供應商叫板。而如果廠家再不轉(zhuǎn)變自己的運營模式，則只能自己吞下這庫存的苦果。那個“我造孽，你買單”的時代，正在慢慢離我們遠去，消失在歷史的背影里。一個巨大的消費者代表，正站在廠家的面前頤指氣使，正如當年廠家站在經(jīng)銷商面前一樣。

市場的反饋從來沒有這么清晰快速過。還在傳統(tǒng)運營模式下習慣移庫壓貨的廠家哪能受得了這么強烈的刺激，于是痛苦的呻吟喊叫聲不絕于耳，緩過神后則跳著腳指摘謾罵。

你可以說KA利用壟斷地位謀取非法利益，但只要他沒有利用壟斷地位欺騙敲詐消費者，那么在這個消費者主權(quán)時代，你就無法撼動他。因此，說KA對廠家敲骨吸髓，不如說消費者已然君臨天下。不能在判斷消費者偏好方面勝出的零售巨頭，一樣會死在自己的庫存上。只不過這庫存不是廠家移來的，而是他自找的。

只有把移庫變成實銷，中國企業(yè)才能真正談得上“營銷”二字。(spn)