關(guān)于群體智慧積累和傳遞的思考（by AMT 王玉榮）

by AMT 王玉榮

咨詢公司是群體智慧，每一個(gè)單個(gè)從業(yè)者都是局部的創(chuàng)新者，要有一個(gè)知識(shí)積累和知識(shí)傳遞的機(jī)制。

根據(jù)咨詢公司在群體智慧積累和傳遞方面的成熟和規(guī)范程度的不同，可以分為這么幾種：

*依靠顧問(wèn)個(gè)人的素質(zhì)來(lái)識(shí)別具體問(wèn)題和解決具體問(wèn)題；

*依靠顧問(wèn)發(fā)放固定表格、忽視個(gè)人技能和靈活處理；

*方法、工具和顧問(wèn)個(gè)人技巧/素質(zhì)的結(jié)合。

相應(yīng)地，咨詢公司的知識(shí)體系需要指明：什么是可以參考的方法和工具，以及個(gè)人技巧發(fā)揮中提示應(yīng)該注意哪些要點(diǎn)或者問(wèn)題。

值得注意的是，在咨詢服務(wù)中如何借助顧問(wèn)個(gè)人作用的發(fā)揮，以上經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的過(guò)程，從“完全借助”到“避免借助”再到“合理借助”。

而對(duì)咨詢方法和工具，則可以分為兩種：解決問(wèn)題層面的知識(shí)與工具，項(xiàng)目管理的方法和工具。相對(duì)來(lái)說(shuō)，前者為客戶創(chuàng)造直接收益，后者為客戶創(chuàng)造間接收益。當(dāng)然，也有一些方法和工具既有解決問(wèn)題的作用，又有項(xiàng)目管理的作用。比如：調(diào)研時(shí)的信息化應(yīng)用總體情況介紹會(huì)，咨詢公司的知識(shí)體系中就可以相應(yīng)規(guī)定一個(gè)會(huì)議的程序，而不是顧問(wèn)在現(xiàn)場(chǎng)生成和提供。這個(gè)會(huì)議程序可以是：企業(yè)項(xiàng)目組相關(guān)人員總體介紹企業(yè)基本情況組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；然后信息主管簡(jiǎn)單介紹IT應(yīng)用；然后安排分系統(tǒng)介紹投資時(shí)間、規(guī)模、應(yīng)用情況、存在問(wèn)題；再明確企業(yè)可以提交的詳細(xì)說(shuō)明資料；最后形成會(huì)議紀(jì)要文檔。有了這樣的知識(shí)體系，可以發(fā)揮三個(gè)作用：

打有準(zhǔn)備之仗，保證咨詢過(guò)程中的工作協(xié)同與銜接，

企業(yè)客戶方來(lái)參與工作的時(shí)候，配合更加有效率

方法和工具的應(yīng)用是過(guò)程，方法和工具的產(chǎn)出是成果，有了方法和工具，本身就是對(duì)成果的逐漸逼近和逐步論證。

那么一個(gè)咨詢項(xiàng)目組，如何在項(xiàng)目中既使用咨詢公司的知識(shí)體系，又為這一體系添磚加瓦呢？ 從大的工作思路來(lái)講，如下：

編號(hào)

內(nèi)容

成果

1

思考本項(xiàng)目要取得的成果是什么

最終成果的表現(xiàn)形式

2

思考為了取得成果，本項(xiàng)目各工作協(xié)同與銜接

最終成果的論據(jù)與論證思路

3

當(dāng)前工作準(zhǔn)備

通過(guò)哪些現(xiàn)有知識(shí)體系的方法、工具和技巧和取得哪些論據(jù)

4

當(dāng)前工作執(zhí)行

當(dāng)前論據(jù)的取得

5

思考當(dāng)前工作效果，提升當(dāng)前工作的相關(guān)工具、技巧

提升方法、工具和技巧，為知識(shí)體系添磚加瓦

這里有一個(gè)原則：不損害項(xiàng)目成功和客戶利益的前提下，進(jìn)行適度、循序漸進(jìn)的創(chuàng)新（一套方法、工具、技巧，整理推廣）。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明，一個(gè)BPR項(xiàng)目，現(xiàn)有知識(shí)體系中可能已經(jīng)給出了這樣的指導(dǎo)：

編號(hào)

書(shū)面成果名稱

關(guān)注要點(diǎn)

1

業(yè)務(wù)流程描述報(bào)告

流程分解；流程問(wèn)題暴露；問(wèn)題表述

2

管理診斷報(bào)告

核心問(wèn)題識(shí)別；問(wèn)題表述（在流程中的體現(xiàn)，在崗位/制度中的驗(yàn)證）；存在原因；改進(jìn)方向

3

集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告

重要性和必要性；當(dāng)前模式；問(wèn)題分析；變革因素分析；設(shè)計(jì)目標(biāo)；目標(biāo)模式；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)原則；標(biāo)桿與約束分析；改進(jìn)要點(diǎn)；目標(biāo)流程；相關(guān)崗位定義；流程對(duì)崗位的要求；流程對(duì)IT支撐的要求；流程對(duì)制度配套的要求

4

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告

重要性和必要性；當(dāng)前結(jié)構(gòu)（購(gòu)銷存）；問(wèn)題分析；設(shè)計(jì)目標(biāo)；目標(biāo)結(jié)構(gòu)；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

5

管理制度體系設(shè)計(jì)報(bào)告

重要性和必要性；當(dāng)前體系；問(wèn)題分析；設(shè)計(jì)目標(biāo)；目標(biāo)體系；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

6

管理白皮書(shū)

崗位職責(zé)；崗位績(jī)效指標(biāo)；崗位與相關(guān)流程的關(guān)系；崗位之間的相關(guān)性分析；部門(mén)定義；部門(mén)職責(zé)；部門(mén)與相關(guān)流程的關(guān)系；部門(mén)績(jī)效指標(biāo)；部門(mén)之間的協(xié)同機(jī)制。

7

和ERP實(shí)施的關(guān)聯(lián)

集團(tuán)與管理模式；崗位定義；對(duì)IT支撐的要求；崗位在流程中的操作

8

績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)報(bào)告

各崗位所想得到的KPI；提供措施；與目標(biāo)管理的結(jié)合；與例外管理的結(jié)合

9

持續(xù)改善計(jì)劃

持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)；流程、崗位、職責(zé)、績(jī)效的維護(hù)機(jī)制；內(nèi)部人才建設(shè)；培訓(xùn)要求；對(duì)如何跟上管理與IT新思路（CRM/物流）的建議；與咨詢公司的伙伴建設(shè)

那么，在具體項(xiàng)目中，就可以從這些指導(dǎo)出發(fā)，形成具體的咨詢方案，同時(shí)，繼續(xù)豐富知識(shí)體系中關(guān)于成果和要點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)。

這種積累和傳遞體現(xiàn)在很多工作細(xì)節(jié)，比如：BPR項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研階段，就有一個(gè)積累的問(wèn)題。高層訪談、部門(mén)訪談、部門(mén)調(diào)研、流程圖描述、業(yè)務(wù)主線梳理、討論交流、ERP階段補(bǔ)充調(diào)研，這么多的形式，如何聯(lián)合起來(lái)形成一個(gè)對(duì)企業(yè)的綜合“照相”？怎么互相配合，才能不多不漏？再如，這些高層訪談、部門(mén)訪談、部門(mén)調(diào)研、流程圖描述、業(yè)務(wù)主線梳理、討論交流、ERP階段補(bǔ)充調(diào)研，每個(gè)項(xiàng)目成員都有客觀記錄和主觀感受，怎么在項(xiàng)目組內(nèi)部傳遞和共享，如何與公司其他專家傳遞和共享，以有效率到達(dá)成對(duì)現(xiàn)狀的共識(shí)、對(duì)方案的共識(shí)？