石家莊OA信息化：挖掘企業(yè)的隱藏資源（姜鐵虎）

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知識管理：挖掘企業(yè)的隱藏資源

姜鐵虎

傳統(tǒng)的采購理念和方法已經(jīng)并且仍在經(jīng)歷著一場巨大變革。是導入供應鏈管理還是電子采購，抑或是兩者并舉，取決于一些潛在的動因。其中最重要的，是要求供應管理人員既有更好的信息，同時又能更有效地利用這些信息。事實上，這也是整個企業(yè)的要求，而不單指供應管理。

目前，許多企業(yè)仍未充分利用他們的智力資產(chǎn)。他們不知道自己擁有哪些有用的知識，也不知道什么時候它將失效，這些企業(yè)不能綜合不同部門的有用信息來形成有力的競爭武器。

企業(yè)中從未用過的信息 -- 數(shù)據(jù)，就好象蘊藏在礦脈中的天然金塊。過去，這一數(shù)據(jù)之所以如金礦般留在那里，或是因為沒有人知道它的存在，或是因為挖掘它過于昂貴。搜集這一數(shù)據(jù)并把它提煉成有用的信息，是給企業(yè)帶來巨大成效的關鍵任務，也是知識管理系統(tǒng)的職能所在。實施知識管理(KM)的挑戰(zhàn)之一，就是知道該問什么，問誰，以及怎樣存貯知識才便于獲取、共享和使用。

知識透視

對供應經(jīng)理來說，知識可以有多個視角。首先，是企業(yè)內(nèi)部的知識。例如，準備與供應商洽談的企業(yè)采購人員利用這些內(nèi)部知識能夠：(1) 訪問現(xiàn)成的供應商公共帳戶并進行信用檢查 ；(2) 獲得千里之外曾經(jīng)與該供應商打過交道的同事的E-mail地址 ；(3) 發(fā)現(xiàn)對方并非新的供應商 -- 只對本部門來說是新的，或過去交往過但已經(jīng)忘記。

其次，是企業(yè)供應鏈中揀選的知識。供應商評估提供了一大堆有用的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)通常不為供應管理部門以外的人員使用。然而，許多供應商同時也是企業(yè)的客戶或潛在顧客，因此，這些數(shù)據(jù)對企業(yè)的其它部門也是有用的。

第三，是"硬" 知識或顯性知識。硬知識是指那些被歸檔和結構化的信息，它存放在文件和數(shù)據(jù)庫中，包括：銷售數(shù)據(jù)，計劃文件，研究結果，新聞服務，市場情報，人力資源數(shù)據(jù)，質量方法和生產(chǎn)預測等等。此外，如何有效地挖掘，提煉和傳送這些知識給需要它的人也是一個問題。龐大的ERP系統(tǒng)通常能幫助解決這個問題，但這一系統(tǒng)的實施需要巨大的資金投入。

最后，是 "軟" 知識或隱性知識。軟知識是指那些沒有總結成文的、零碎的信息。它存在于職員的大腦，或辦公桌內(nèi)筆記本的紙片上，包括：會議記錄，集體討論的結果，培訓反饋，以及 "你聽說過..." 這樣的閑談。

KM項目通常從整合控制硬知識著手，但必須記住，對上面的四個知識要素，其搜集和傳遞的方法是不同的，獲取和提煉知識的工作可歸為如下四類。

知識歸類

了解KM項目中選擇和使用的知識類別至關重要。在整合知識類型時，一個有用的途徑就是詢問下面一些問題：

誰知道這？ -- 挖掘知識

工作不只是任務的匯集，也包括知識和經(jīng)驗(檢驗過的知識)，這種知識和經(jīng)驗鑄就了工作角色。每個企業(yè)都有掌握整個領域，或專門問題的知識人才。有時知識是相對公開的，然而更多的時候，它體現(xiàn)了實際構成個人角色的那部分所持有的隱藏信息。知識甚至可以是那些基于另一個組織中的先前角色所學到的東西，例如，先前對供應商評估系統(tǒng)的個人知識，能用于他/她現(xiàn)在的工作角色中。

"誰知道?" 的問題也涉及一群人 -- 團隊或知識群體。從一個群體中獲取知識更加復雜，因為這種分散在個體的知識或許是一個分布的網(wǎng)絡，或許在過去的某個時刻這一知識網(wǎng)絡已不復存在，甚或一開始人們并不知道它是一個知識網(wǎng)絡。

我們知道什么？ -- 整理知識

過去的經(jīng)驗教訓和信息可用于現(xiàn)在的工作中，這種知識涵蓋了詳細具體的工作任務，也包括范圍更大的活動領域，如采購，建立新的業(yè)務和改變管理規(guī)程等。問題是一些掌握有關知識的人員或已離開企業(yè)，或是轉到了一個全新的領域，而企業(yè)卻常常忽視總結他們的知識。結果，對過去失敗的業(yè)務活動，現(xiàn)在照樣重蹈覆轍。為了避免這種情況，企業(yè)需要培養(yǎng)一種學習文化(learning culture)， 在這種文化中，個人和群體都知道失誤的價值，他們知道疏于知識管理造成的共同錯誤應當避免。

這一知識在哪？ -- 集中知識

企業(yè)花費了大量的時間來研究新的產(chǎn)品或市場，然后擱置在一邊。這一重要信息通常編制在一個目錄中，這意味著它只服務于企業(yè)當時的需要。結果在以后的活動中，或是要重做過去的研究，或是過去的工作不能為現(xiàn)在的工作提供捷徑。

為什么要這么做？ -- 共享知識

企業(yè)的使命陳述并不構成企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的高級主管通常假定所有職員都知道什么是企業(yè)的商業(yè)目標和為什么設定這些目標。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略目標的要旨常常在闡釋中遺失，根本不為第一線的員工所完全理解。這個問題或許是上述四個問題當中的 "軟肋"，因為它取決于無法定義的企業(yè)文化假定。

把戰(zhàn)略集成到企業(yè)中有許多途徑，從戰(zhàn)略研討會到改進任務的透明度，這些思想都能使經(jīng)理和職員看到他們對企業(yè)戰(zhàn)略所做的貢獻。

知識管理工具

企業(yè)各部門之間以及企業(yè)與企業(yè)之間連接的增加，為KM工具頗具成效的應用提供了基礎。這些工具涵括了商業(yè)化的應用程序和整套系統(tǒng)，如目錄管理系統(tǒng)，共享的數(shù)據(jù)庫和電子公告欄等都能幫助生成企業(yè)的知識庫，基于Web的訊息工具和Internet也有助于支持KM項目。

KM系統(tǒng)不必太昂貴，保證系統(tǒng)便于很好地維護和促使用戶正確地利用它才最為重要。推廣使用知識管理系統(tǒng)的關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部生成一套激勵機制，以此激發(fā)人們對知識挖掘和管理的重視。"KM系統(tǒng)為使用它的員工帶來了什么？" ，這恐怕是每個導入KM的企業(yè)首先要問的一個問題。如果對這個問題能有一個滿意的答復，那么知識管理系統(tǒng)將會更為有效，從而能給企業(yè)和員工帶來更大的好處。