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精益中供應(yīng)商跟不上怎么辦

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　　精益，絕不是企業(yè)關(guān)起門來就能搞好的。它包括產(chǎn)品全生命周期中各個環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的精益化。通過精益管理提升供應(yīng)鏈的品質(zhì)、效率和交貨的競爭能力已成為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急?？梢哉f，只有保證原料、零部件等供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)管理的高水準(zhǔn)，才能保證最終產(chǎn)品的競爭力，才能滿足客戶的需求。

　　由于對供應(yīng)鏈的前后端固有的主觀認(rèn)知，人們往往會忽視對供應(yīng)鏈前端，即供方的關(guān)注和支持。事實上，關(guān)注和幫助供應(yīng)商提升管理，對提升供應(yīng)鏈競爭力是十分有效的，理由有四：

　　首先，可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質(zhì)水平，減少由于供方不良可能給最終產(chǎn)品品質(zhì)造成危害的可能性，提高客戶對產(chǎn)品的滿意度。

　　其次，供方穩(wěn)定的高品質(zhì)還可以消除整個供貨過程中諸如退貨、修理等失敗成本浪費，改善整個鏈條的盈利能力。

　　再次，可以提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，縮短交貨周期，更好地滿足客戶快捷交貨的要求。

　　最后，可以促進供需雙方相互理解、相互支持，繼而形成穩(wěn)固的互利雙贏伙伴關(guān)系，這種關(guān)系會在共同面對危機時發(fā)揮重要作用。

　　供應(yīng)商管理，錯在哪兒？

　　但是，迄今為止，國內(nèi)許多企業(yè)對于供應(yīng)商管理，還存在著這樣那樣的認(rèn)識誤區(qū)或錯誤做法。

　　有些企業(yè)在無節(jié)制壓低采購單價。在制造業(yè)成本構(gòu)成中，原材料或零部件一般都占有很高的份額，企業(yè)高管對原材料或零部件成本予以關(guān)注，本在情理之中。但是，管理者會不知不覺地把關(guān)注的焦點放在原材料或零部件的采購單價上，并期望通過無節(jié)制壓低供應(yīng)商價格，來提高自身成本競爭優(yōu)勢。

　　無節(jié)制壓低采購單價帶來的后果，或是供應(yīng)商因為無利可圖而被迫停止供貨，或是供應(yīng)商為了生存而以次充好?？梢?，期望無限壓低資源價格來獲得成本優(yōu)勢，不僅背離了精益管理思想，而且企業(yè)還可能為此付出慘痛代價。

　　對供應(yīng)商，人們往往太多審核監(jiān)管，太少輔導(dǎo)支持。許多企業(yè)抱怨供應(yīng)商能力低下，品質(zhì)、交貨等總是達不到要求。面對問題，許多管理者想到的是，通過加強審核監(jiān)督，甚至采用重罰等手段來達到目的。至于對供應(yīng)商實施輔導(dǎo)，幫助提升管理水平方面，則沒有意識或少有作為。其結(jié)果是，供應(yīng)商能力提升緩慢，考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感，以至于出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。

　　有的企業(yè)以為，能夠拖欠貨款是采購經(jīng)理值得稱道的能力，并以此來考核采購經(jīng)理的工作績效。其結(jié)果是，企業(yè)想方設(shè)法拖欠貨款，還經(jīng)常找茬（以品質(zhì)不良或交貨延遲等為理由）不支付或少支付。這樣做的后果是，企業(yè)信用和形象嚴(yán)重受損。我的一個企業(yè)家朋友就告訴我，他再也不想和國內(nèi)某大牌企業(yè)做生意了，原因是對方不僅做事霸道，而且支付信用很差。

　　在一些企業(yè)看來，更換供應(yīng)商易如反掌，因為有太多的中小企業(yè)等著成為他們的供應(yīng)商。在不斷更換供應(yīng)商的過程中，這些企業(yè)確實能夠從中得到實惠。但這樣做的缺點也是顯而扇見的，那就是在供應(yīng)鏈整體能力提升方面無所作為，缺乏積累，而且還―在企業(yè)信用和形象上遭受莫大的損失。

　　這些認(rèn)識誤區(qū)和錯誤做法，不利供應(yīng)鏈整體能力的提升，阻礙著企業(yè)走向精益的進程。

　　怎樣管理才有效？

　　為了給國內(nèi)企業(yè)管理者提供有益的參考，筆者在此簡單介紹理光等卓越制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面的思考或做法。

　　做法一：相互尊重，構(gòu)建公平交易平臺

　　相互尊重是構(gòu)建公平交易平臺的前提。要做到與供方相互尊重，不僅需要先進的供應(yīng)鏈管理理念，更需要低調(diào)謙遜的企業(yè)文化作為支撐。日本理光總裁就經(jīng)常告誡員工：工作的時候要放下理光的架子，要學(xué)會用個人的能力和影響力與供應(yīng)商交流。為了防止員工傲慢面對供應(yīng)商，公司采用必要的制度化措施，設(shè)法了解供應(yīng)商對自己企業(yè)員工和管理者的評價或抱怨。每年年終還會召開供應(yīng)商大會，宴請供應(yīng)商代表，表彰他們在品質(zhì)、效率、交貨等方面的改善和在供應(yīng)鏈建設(shè)方面的貢獻。這些要求和做法對轉(zhuǎn)變員工態(tài)度和規(guī)范員工行為具有深遠的影響。而構(gòu)建公平交易平臺，最終使供應(yīng)商成為理光成功的重要基石。在一些＂聰明＂人看上去實在是不精明的地方，卻恰恰是他們獲取成功的重要策略之一。

　　做法二：協(xié)商定價，保障供方合理利潤

　　高度市場化競爭的結(jié)果是：價格逐步走向透明。所以雙方本著互利雙贏的原則，協(xié)商確定采購單價，讓供應(yīng)商保有合理利潤的做法值得推崇。這樣做的好處顯而易見，雙方可以增進互信，促進交流，保障雙贏。豐田、理光等優(yōu)秀制造企業(yè)在確定采購單價時，還采用一個被稱之為價格估算（將材料成本、加工費、管理費以及利潤等進行合計）的工具，對采購單價進行合乎邏輯的計算，并以此作為雙方協(xié)商定價的基礎(chǔ)。

　　除此之外，他們還允許并接受供應(yīng)商提出的合理反價要求，以便保障供應(yīng)商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價要求就是，供應(yīng)商可以基于因原材料漲價等客觀因素變化的事實，合理提出調(diào)高單價的要求。

　　做法三：無私幫助，提升供方管理水平

　　筆者在與客戶或?qū)W員交流的過程中，經(jīng)常遇到這樣的抱怨，因為供應(yīng)商管理水平太低，企業(yè)做不到零庫存，也做不了JIT。這種認(rèn)識存在兩方面的偏差，一方面，他們以為零庫存和JIT是豐田業(yè)已實現(xiàn)的現(xiàn)實。事實上，零庫存、JIT并不是現(xiàn)實，而是走向精益的原則和追求。另一方面，　把供應(yīng)商能力不足作為放棄追求精益的條件，是十分錯誤的。正確的認(rèn)識是，幫助供應(yīng)商提升是企業(yè)走向精益的重要改善活動之一。

　　在幫助供應(yīng)商提升方面，豐田、理光等企業(yè)已經(jīng)進行了有益的探索和有效的實踐。本人在理光服務(wù)期間，就主導(dǎo)和推進過一項旨在提升供應(yīng)商管理水平，改善供應(yīng)商交貨能力的源流改善活動。所謂源流改善，就是把改善延伸到供應(yīng)商的活動。具體做法是，把過去的檢査部門人員一分為三，其中一部分人員留在公司內(nèi)部，　在制定和維護品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的同時，對生產(chǎn)線上的品質(zhì)抱怨實施快捷的甚至是貼身的服務(wù)；另一部分人員被派往供應(yīng)商，依據(jù)交貨計劃對供應(yīng)商將要出貨的零部件實施出差檢査，消除從前那種由于到貨檢査后出現(xiàn)不良需要退貨的多重浪費，還有一部分人員在經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練后，被派駐供應(yīng)商，對供應(yīng)商實施免費改善輔導(dǎo)，幫助供應(yīng)商從品質(zhì)、效率、交貨和安全等方面提升管理水平。

　　這樣做的好處是顯而易見的，　不僅可以幫助供應(yīng)商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應(yīng)鏈。

發(fā)布：2007-04-16 15:00    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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