如何為供應(yīng)鏈買一份保險？

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當(dāng)銷售規(guī)模達(dá)到一定程度時，企業(yè)能否找到生存下去的支點，完全取決于其供應(yīng)鏈的強弱好壞。

管理供應(yīng)商不只是拼命壓價，關(guān)鍵是制造商要為供應(yīng)商提供信息服務(wù)，信息共享、相互支持，使利益各方共贏共生。同在一條鏈上，要么是利潤，要么是死亡。

光慣了腳的人總是認(rèn)為沒有穿鞋的必要。只有當(dāng)他們踩中了一塊玻璃渣，在被刺痛之余，才會意識到穿鞋的好處。穿鞋是如此，供應(yīng)鏈管理之于企業(yè)運營，又何嘗不是如此？

盡管已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈管理是一條增值鏈，但是，目前銷售網(wǎng)絡(luò)、CRM和醫(yī)藥進(jìn)銷存系統(tǒng)建設(shè)的熱度未退，而全程供應(yīng)鏈管理在企業(yè)流程建設(shè)上還未引起全面的共鳴。

中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三級跳。改革開放后，從抓質(zhì)量管理開始，進(jìn)入生產(chǎn)制度建立的第一階段；20世紀(jì)90年代中期后，提倡市場經(jīng)濟，開始了以消費為導(dǎo)向的第二階段；現(xiàn)在，企業(yè)更多地關(guān)注顧客因素、價格因素，對價格競爭的極度敏感，將使企業(yè)自然滑入供應(yīng)鏈管理階段。

有的企業(yè)冀望于通過價格聯(lián)盟打消價格競爭。殊不知，美國在上個世紀(jì)就通過企業(yè)實踐證明，價格聯(lián)盟都是失敗的，價格競爭是必然的，只要搞市場經(jīng)濟就無法避免價格競爭，靠行政手段維護(hù)價格也是根本不可能實現(xiàn)的。民航票價不是在一落再落嗎？壟斷價格毫無意義，關(guān)鍵是降低企業(yè)內(nèi)部成本。在下一階段，能夠在競爭中壓住陣腳的企業(yè)，一定是內(nèi)部管理成本低的企業(yè)。要經(jīng)受住價格競爭的考驗，企業(yè)應(yīng)把全部力量投身到供應(yīng)鏈中，梳理涉及成本的所有環(huán)節(jié)：通過戰(zhàn)略采購和對供應(yīng)商的管理降低采購成本，通過物流管理降低物流成本，通過內(nèi)部管理降低銷售成本。

當(dāng)銷售規(guī)模達(dá)到一定程度時，企業(yè)能否找到生存下去的支點，完全取決于其供應(yīng)鏈的強弱好壞。中國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上有巨大的潛質(zhì)可挖，其實供應(yīng)鏈管理絕大部分體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上。

采購環(huán)節(jié)的挖潛能力巨大，中國企業(yè)的采購成本保守估計降低10%-15%根本沒問題。很多企業(yè)的老總都認(rèn)同其可能性，但問題是如何通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度實現(xiàn)成本的降低。企業(yè)采購部門往往存在復(fù)雜糾結(jié)的利益關(guān)系，推行變革最大的阻力是利益管理。雖然老總的改革意識強烈，但下面的積極性不高，因為存在暗箱操作。這就看企業(yè)最高層能否有魄力變暗箱為明獎。在通用電氣中國公司，付給采購人員的工資是非常有吸引力的，當(dāng)然其指標(biāo)也是苛刻的，每年必須降低10%的采購成本。

采購管理首先是采購部門的制度建設(shè)。一方面通過組織架購管理供應(yīng)商，讓制度制定者和談判者分開。在采購部門大家都很愿意從事談判和招標(biāo)，但這只應(yīng)是一部分人的工作，另一部分人員要對供應(yīng)商的資質(zhì)、水平、能力、產(chǎn)品價格進(jìn)行完整的評估，對成本（包括供應(yīng)商的成本）進(jìn)行評估。另一方面是從策略上進(jìn)行保證，用戰(zhàn)略采購的方式對內(nèi)部采購流程細(xì)化。對要采購的原材料、零部件進(jìn)行分析，哪些是有談判能力的，哪些不具備談判能力，從戰(zhàn)略高度控制供應(yīng)商，這對企業(yè)很重要。第三要從考核層面管理，從各方面進(jìn)行考核。

經(jīng)過從供應(yīng)鏈角度疏通管理，采購成本的降低對企業(yè)成本的貢獻(xiàn)是巨大的，尤其是對零售、汽車、裝配等行業(yè)，因為他們的采購量龐大，這些行業(yè)都應(yīng)適時地引入戰(zhàn)略采購。

第二塊可供挖掘的成本是物流，其中最大的瓶頸是倉儲成本過高。目前中國以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)存在一個很大的誤區(qū)，往往把物流部門作為支持性部門。為保證銷售成功不能斷貨，最簡單的方法就是存貨，只要有倉儲空間就存滿貨，銷售能力是500件，卻可能存了1000件。

中國企業(yè)的倉儲通常有3個環(huán)節(jié)，有的前店后庫，大區(qū)設(shè)倉儲中心，總部還有一個更大的倉庫，每個環(huán)節(jié)都沉淀了大批庫存。所以，庫存成本的降低，是整體供應(yīng)鏈成本降低中最易產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)。

有一點很值得中國企業(yè)注意。某政府部門曾委托畢博咨詢作過一項調(diào)查。外方經(jīng)常抱怨中國的物流成本太高，但該部門經(jīng)過考察確認(rèn)，中國的運輸成本、人工成本、倉庫租賃成本等都較國外低，中國物流成本高從何來？

畢博請了20家中國企業(yè)，10幾家外國企業(yè)座談后發(fā)現(xiàn)，雙方存在很大的物流統(tǒng)計和物流認(rèn)識落差。中國企業(yè)物流成本的核算全部按發(fā)生成本計算，包括運輸、倉儲、人工、車輛費用等。而在國外企業(yè)的成本核算中，產(chǎn)品在庫存中就占用了資金，造成庫存的持有成本，而中國企業(yè)認(rèn)為庫存產(chǎn)品早晚會賣出去，不構(gòu)成成本因素。

國外企業(yè)首先會對產(chǎn)品庫存設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，如某一產(chǎn)品只能在倉庫中放置3周，超過3周就轉(zhuǎn)化為機會成本，須折算成庫存持有成本。按此核算，中國的物流成本因之高漲。國外企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率如果是3周，中國企業(yè)很可能是3個月。一個全國銷售的企業(yè)，在全國的每個倉庫里停滯一些庫存，將是多么龐大數(shù)量的產(chǎn)品積壓和資金占用！我曾經(jīng)遇到一個企業(yè)，13億的年銷售額卻有9億多庫存，這就是中國企業(yè)活生生的現(xiàn)狀。

積壓產(chǎn)品過多還會變生出一個大問題，市場變化太快，而且銷售對突發(fā)事件的反應(yīng)是敏感而脆弱的。一旦銷售受阻，只能削價處理，這對正常的銷售又會造成沖擊，帶來惡性循環(huán)。

現(xiàn)在，很多管理方式都從物流成本出發(fā)改變制造流程。比如過去，毛衣的生產(chǎn)工藝是先染好線，再經(jīng)過配線，織出不同的花色?，F(xiàn)在工藝流程完全改變了，所有毛衣一律用白線編織，然后按市場需求染色。

在裝配行業(yè)適用EMS（Electronic Manufacturing Sevice，電子化制造服務(wù)）生產(chǎn)模式，就是把原材料配置好，運送到物流便利的區(qū)域進(jìn)行裝配，然后通過快速運輸送到銷售地出售。很多地方在大搞物流園區(qū)，如果只把它當(dāng)作倉儲集中地，這樣的園區(qū)是低級的園區(qū)。EMS生產(chǎn)模式完全可以放置在物流園區(qū)，如空港附近，方便原材料和空港的轉(zhuǎn)運。

國內(nèi)某知名汽車制造商的老總曾經(jīng)十分標(biāo)榜自己管理供應(yīng)商的模式。它的零部件供應(yīng)商在其制造基地附近興建了大量倉庫，以滿足它及時配送的需求。這位老總對這種模式非常滿意，不僅到貨及時，還省去了自己建庫的大筆費用。實際上，羊毛還是在羊身上，供應(yīng)商的倉儲成本肯定會計入產(chǎn)品成本，造成這家汽車制造企業(yè)的零部件采購成本含有大量水分。

好的方法是，制造商按流程把計劃提前告之供應(yīng)商，由它按需將產(chǎn)品按時配送到門，這才是雙贏的模式。這就是供應(yīng)鏈管理，其核心是共贏。管理供應(yīng)商不只是拼命壓價，關(guān)鍵是制造商要為供應(yīng)商提供信息服務(wù)，信息共享、相互支持，使利益各方共贏共生。同在一條鏈上，要么是利潤，要么是死亡。

IT是一場耗錢的“游戲”。很多企業(yè)非常重視IT，舍得在軟件和系統(tǒng)上大把花錢，項目只要掛上IT的招牌錢就不是問題。但企業(yè)的很多問題并非出在IT上，IT只是一件趁手的工具，業(yè)務(wù)本身才是企業(yè)的根本。如果業(yè)務(wù)流程沒有梳理通暢，IT也無能為力。

可是，很多企業(yè)不愿意對業(yè)務(wù)流程“動刀”，覺得我們運作得很好，沒必要。最大的制約因素是，企業(yè)并沒有意識到企業(yè)管理上已經(jīng)存在的“癌變”。如果信息化不和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化鏈接在一起，上百萬、上千萬的IT投入都不會產(chǎn)生效果，只能是白投入。管理的梳理是為提高管理的整體有效性，而IT提高的是效率；只有有效性和效率同時提高，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。指望IT帶動管理有效性是不可能的任務(wù)。

這就像我們發(fā)E-mail，通過IT的輔助，信息得以快速發(fā)送，但發(fā)出的“有效內(nèi)容”呢？完全取決于管理。很多企業(yè)在做醫(yī)藥進(jìn)銷存時購買了人力資源管理模塊，內(nèi)容很復(fù)雜，包括績效評估等等。但大多數(shù)企業(yè)根本沒有因此把績效管理建立起來，只有制定好企業(yè)績效管理標(biāo)準(zhǔn)后，模塊才能真正運作。并不是買了模塊，插上電腦就能自動管理了。

中國企業(yè)還有一個通病，就是項目之前作決策時很隨便，遇到阻力作不下去時又輕易地停掉。這對企業(yè)是最不利的，打亂了整個企業(yè)的運作和人心。在國外，企業(yè)通常會作出慎重的分析，平衡利弊后才去實施，所以國外企業(yè)實施成功的機會要大得多。而我們的企業(yè)相比過于隨意，經(jīng)常處于調(diào)整狀態(tài)，對人才流失、業(yè)務(wù)運營都會造成負(fù)面影響。

有人錯誤地認(rèn)為流程梳理，也就是制度建設(shè)能幫助企業(yè)提高效率，這是自欺欺人。建立制度后，企業(yè)效率變慢了，官僚了，因為所有事情都要按部就班去做。一些外資企業(yè)的老總表示，與所冒的風(fēng)險相比，官僚是值得的。企業(yè)涉足風(fēng)險的可能性降低了，不會因為某位高層的變節(jié)，隨之帶來震動性的人事更迭和經(jīng)營動蕩。制度的作用就是控制風(fēng)險，評估企業(yè)投資，避免投資危機。

流程帶來的管理效率降低目前還沒有對治的良方。20世紀(jì)80年代，就有美國企業(yè)嘗試流程管理改造，但無一例成功，因為靠流程自身無法自行提高效率。90年代后，IT出現(xiàn)了，信息化幫助流程效率提高的目標(biāo)真正實現(xiàn)，使有效和效率完美結(jié)合在了一起。

所以，供應(yīng)鏈和信息化是最好的相關(guān)鏈接。在供應(yīng)鏈管理中最為關(guān)鍵的是信息傳遞。但很多企業(yè)是以部門為主進(jìn)行功能性管理，如倉儲部、物流部、采購部，這些部門的橫向信息溝通往往是阻塞的。所以，已有很多前瞻性的企業(yè)如GE、FedEx都成立了供應(yīng)鏈部門，進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)，行使管理中心的功能，其作用關(guān)鍵是協(xié)調(diào)能力，而不是盈利能力。

目前，大部分中國企業(yè)還滯留在占領(lǐng)市場、擴大銷售水平的艱難爬升階段，其戰(zhàn)略要求甚至是不計成本的擴張。而當(dāng)銷售乏力，擴張出現(xiàn)平臺的時候，再意識到供應(yīng)鏈成本是塊可挖掘的黃金，回頭路的代價就很高昂了。