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贏在供應(yīng)鏈

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 競(jìng)爭(zhēng)是鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，而不是單打獨(dú)斗。

     珠三角上千家鞋廠和協(xié)作企業(yè)紛紛倒閉，除了整體行業(yè)的不景氣之外，更關(guān)鍵問(wèn)題還在于，中國(guó)企業(yè)對(duì)外熱衷于打價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)則熱衷于向供應(yīng)商拼命壓價(jià)，最終導(dǎo)致了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的崩潰。須知，競(jìng)爭(zhēng)是鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，而不是單打獨(dú)斗。

 不和諧的供應(yīng)鏈

 做公司就是做一個(gè)生態(tài)鏈。

 中國(guó)作為全球供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，低成本優(yōu)勢(shì)依然存在。中國(guó)出口的產(chǎn)品即便提價(jià)30％，在國(guó)際市場(chǎng)上仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)上千家鞋廠的倒閉，并不是因?yàn)槭艿搅撕Ｍ飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，而在于中國(guó)企業(yè)至今的“自相殘殺”。

 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵詞就是在這個(gè)社會(huì)里面競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是一個(gè)公司跟一個(gè)公司，一個(gè)企業(yè)跟一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條鏈跟一條鏈的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)公司做得好不好，不是其中一個(gè)鏈條好不好，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)配合得是不是很好。做公司就是做一個(gè)生態(tài)鏈，整個(gè)環(huán)境都要好，你才能好起來(lái)。不是大家斗來(lái)斗去就能夠斗好的。

 這種信任的缺乏還在于合作雙方之間沒(méi)有一種長(zhǎng)期合作的關(guān)系。很多企業(yè)還處于一種機(jī)會(huì)導(dǎo)向，打一槍換一個(gè)地方，什么地方撈一下就撈一下，其結(jié)果就是缺乏品牌意識(shí)，往往為了短期利益去犧牲長(zhǎng)期的品牌利益。

 現(xiàn)代制造企業(yè)在完善了內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理后，發(fā)現(xiàn)要進(jìn)一步降低成本、提高利潤(rùn)空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個(gè)臺(tái)階，推行供應(yīng)鏈管理的理念。中國(guó)的制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的理論雖了解積極合作，總是想方設(shè)法去滿足下游企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷商的一切要求。但是，對(duì)自己的上游總持懷疑和防范的態(tài)度，不相信自己的供應(yīng)商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養(yǎng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力，提高他們的產(chǎn)量和質(zhì)量，以得益于自己，而是擔(dān)心他們會(huì)要挾自己，而使自己?jiǎn)适Ц?jìng)爭(zhēng)力，甚至喪失生存的根本。

 帶動(dòng)上下游共贏

 國(guó)際買家看重的不僅僅是價(jià)格，還有供應(yīng)鏈的質(zhì)量與穩(wěn)定等多種因素。

 日本的豐田汽車是一個(gè)值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。豐田汽車最早提出“供應(yīng)鏈管理”這個(gè)概念，為什么豐田汽車做得好？他說(shuō)我汽車做得好沒(méi)有用，你變成我的供應(yīng)商，我第一件事情就是讓你做得跟我一樣好，你才能夠給我做供應(yīng)商。

 中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)必須創(chuàng)新，不僅是技術(shù)與品牌方面，還包括業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，中國(guó)廠家必須改變價(jià)格戰(zhàn)的單向思維，因?yàn)橹袊?guó)的出口價(jià)格已經(jīng)很低了，國(guó)際買家看重的不僅僅是價(jià)格，還有供應(yīng)鏈的質(zhì)量與穩(wěn)定等多種因素，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。

 從這一點(diǎn)看來(lái)，要成功推行供應(yīng)鏈管理，就必須要求一條供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)，能像豐田那樣挑起供應(yīng)鏈整合的大梁，開(kāi)創(chuàng)與上、下游的精誠(chéng)合作，抱著把餅做大的意愿，讓供應(yīng)鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經(jīng)銷商當(dāng)作“上帝”，也要把上游供應(yīng)商當(dāng)作“土地神”，認(rèn)識(shí)到不供好土地，自己的腳下就不得安穩(wěn)，不可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行殊死拼搏。

 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理成功運(yùn)作的主要手段是一套實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，它連接起整條鏈上的所有參與者，對(duì)它們的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一體化管理。這是一個(gè)巨大的投資，供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)必須承擔(dān)大部分的修路架橋的任務(wù)，是龍頭企業(yè)必須付出的作為領(lǐng)導(dǎo)者的代價(jià)。然而，龍頭企業(yè)應(yīng)該看到一旦路修好，橋架起來(lái)，大家在上面走的順暢，將來(lái)是可以從過(guò)路費(fèi)、過(guò)橋費(fèi)中收得盆滿缽滿的。

 龍頭企業(yè)在建立并推行供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)時(shí)，不僅要承擔(dān)開(kāi)始的修路架橋的任務(wù)，同時(shí)還要讓其他參與者感受到與這個(gè)系統(tǒng)接軌的益處。

 企業(yè)在實(shí)施SCM時(shí)，解決方案的選擇應(yīng)該由內(nèi)部的采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售各部門協(xié)調(diào)決定，同時(shí)應(yīng)盡可能地考慮到上下游的銜接。但主要出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)自身管理的提升，而不是太過(guò)于受制于上下游的銜接。因?yàn)椋谝粋€(gè)龍頭企業(yè)實(shí)施SCM后，上下游企業(yè)往往必須跟著調(diào)整自己的信息系統(tǒng)。理由是這個(gè)龍頭企業(yè)推出的新的SCM系統(tǒng)一定在某種程度上將改變供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，這種改變將有利于供應(yīng)鏈的整體利益，而受惠于所有參與者。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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