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IBM供應鏈管理的精髓

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 IBM的供應鏈管理近些年倍受好評，其管理精髓是什么？

 世界著名的Forrester研究調(diào)查公司發(fā)表的一份白皮書表明：IBM的全球供應鏈每年支出為390億美元，擁有78000不同規(guī)格的產(chǎn)品，33000多家供應商，16家生產(chǎn)廠。不難想象，要管理這樣的龐然大物并不是一件輕而易舉之事，而IBM的供應鏈管理近些年倍受好評，2006年《全球物流和供應鏈戰(zhàn)略》雜志還將它評選為年度最佳的管理實踐。日前，IBM集成供應鏈公司的資深副總裁GarySmith闡釋了IBM供應鏈管理的精要所在。

 如何發(fā)揮集成供應鏈公司作用？

 IBM高度重視供應鏈價值。1995年IBM成立集成供應鏈公司之際，IBM正在經(jīng)歷重組變革階段。那時，IBM共有30個不同的供應鏈，而且無法有效地運用其規(guī)模優(yōu)勢，這導致了IBM出現(xiàn)了連續(xù)好幾個季度的虧損。

 IBM實施重組規(guī)劃時，第一階段先是將所有采購業(yè)務進行集中化管理，1993年供應鏈公司承擔了這項業(yè)務，負責全球采購業(yè)務。顯而易見，那時IBM需要重組其生產(chǎn)制造運營業(yè)務和分撥業(yè)務，因為在全球不同地方生產(chǎn)相同的產(chǎn)品簡直讓公司無以負擔。

 IBM管理團隊決定將更多的關注力放在物流領域，這是因為——即使削減了公司供應源，但是IBM產(chǎn)品還是需要通過物流渠道可靠地運輸至市場上。如果公司沒有一個高效的物流機構(gòu)，那么許多業(yè)務優(yōu)勢將喪失殆盡?，F(xiàn)在回頭看會發(fā)現(xiàn)，這是非常睿智的一個舉動，也是供應鏈公司誕生的起源。

 那時，IBM并不擁有單一的供應鏈，在不同國家依賴不同的供應鏈服務提供商。隨著采購業(yè)務的集中化，物流業(yè)務也相應集中化管理。2000年公司在規(guī)劃供應鏈時首先考慮的是“責任性”問題。那時全球并沒有多少公司設立“首席供應鏈官”（CSO）這一職位，或是專門安排最高層管理人員全力以赴關注和負責供應鏈問題，但是IBM任命了專門負責管理供應鏈的資深副總裁。

 檢測供應鏈公司績效的標準是什么？

 IBM公司的企業(yè)文化是以設計為導向，因此數(shù)據(jù)評估和績效也真正成為了供應鏈公司的核心基石。每一次更改流程，IBM都會尋找最佳方法來樹立標桿，以及確定如何判斷供應鏈公司的運作表現(xiàn)。

 這些表現(xiàn)可以分為三個領域：第一是采取這些作法后對公司的成本有何益處，最好是能削減成本；第二是能否給公司帶來更多收益；最重要的是,這些作法能否加強公司的客戶服務。

 IBM如何發(fā)揮團隊作用？

 IBM在供應鏈變革和轉(zhuǎn)型早期就采取了一種全球性的角度，在全球化的基礎上來衡量IBM的表現(xiàn)、技能和所使用的流程。盡管有關領袖力的內(nèi)容包羅萬象，但IBM最珍視的是“正直”和“信任”。在一個快速變化和復雜的環(huán)境下，這些特質(zhì)是至關緊要的。如果這兩個特質(zhì)不能成為公司行事待人的核心，那么IBM的未來就會建立在不堪重負的薄冰之上。

 與此同時，IBM高度珍視供應鏈公司所擁有的全球技能。IBM在各地擁有不計其數(shù)非凡能干的員工隊伍，借助他們的才智、熱情和對各國文化的適應發(fā)揮全球技能。這也是IBM之所以實施偉大變革的原因所在——讓IBM從一家跨國公司轉(zhuǎn)型為一家全球性的一體化公司。

 員工必須在工作和生活方面建立很好的平衡。如果員工對所從事的工作興趣盎然，就極有可能創(chuàng)立一種團隊精神，從而讓所有人都感到他們需要發(fā)揮應有作用，并且每個人都為他們所發(fā)揮的作用而感到自豪——因為他們感到他們的貢獻是公司全面成功的組成部份。

 如何平衡公司內(nèi)部和外部要求？

 這實際上是每一個有外包業(yè)務的公司通常都要面對的問題。IBM有能力平衡內(nèi)部需求和外部需求。這要從IBM公司成立當初說起，那時公司對內(nèi)對外缺乏可靠度。IBM下屬每個公司都有自己的供應鏈，并且都是完全獨立運營的。IBM創(chuàng)立了一種集中化運行的觀點，并將供應鏈管理惠及整個公司。

 在重組過程中,關鍵因素是花時間了解客戶的需求和它們的業(yè)務特點。盡管每一項業(yè)務都是在IBM這把大傘庇蔭之下，但每一項業(yè)務都有著與眾不同的特點。為了推行集中化管理，供應鏈公司尋找各業(yè)務單位供應鏈之間的異同點。在一個非常復雜的環(huán)境中，客戶的需求不斷變化，IBM有能力平衡這些異同點，并且集中化運營，以讓公司實施全球化戰(zhàn)略。在內(nèi)部整合過程中公司取得了成功。下一步自然而然地開始關注外部公司。

 IBM發(fā)現(xiàn)每個人都有獨特的需求，但他們并沒有很好地理解流程。公司對不同業(yè)務單位采取了一種“流程”的觀點。不管是進口還是出口流程，不管是產(chǎn)品物流還是可見性流程，總之不管是什么樣的流程，公司持續(xù)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務單位之間還是有相當多的共同性。

 當公司發(fā)現(xiàn)不同之處時，就會和客戶坐下來詳細討論。通常采取的是實施內(nèi)部“最佳作法”的方式。通過評估業(yè)務單位的流程，公司會使用在其它業(yè)務單元所運用的解決方案，告訴實施變革的部門，“其它部門已經(jīng)很長時間使用了這種供應鏈解決方案，并且已經(jīng)帶來了不少益處，就讓公司在你們單位試一下”。這種方式能讓公司快速應對，并且常常帶來一些意想不到的好處。

 如何不斷提出具有創(chuàng)新性的解決方案？

 這里需要考慮IBM產(chǎn)品寬度和其發(fā)展歷史。顯而易見，IBM員工的技能、以及公司在全球范圍內(nèi)最優(yōu)化這些技能，是至關重要的競爭力。同樣IBM也采取了“流程”的觀點。在全球物流業(yè)務部門，公司期待集成供應鏈公司成為全球一流，其中就包含管理者的遠見、戰(zhàn)略、方向和流程等等都要脫穎而出。同樣的卓越標準也適用于采購、訂單完成和生產(chǎn)制造業(yè)務單元等業(yè)務部門。在IBM供應鏈中一個主要競爭優(yōu)勢在于——要求所有員工要考慮全面、左右兼顧。這雖然是一個很簡單的概念，但有利于幫助你理解從端到端供應鏈的角度來理解各項業(yè)務。

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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